Компании, «выращивающие» управляющих изнутри, добиваются лучших результатов

 

К такому выводу в ходе 20-летнего исследования пришли специалисты университета штата Индиана и консалтинговой компании A.T.Kerney. Они сравнивали различные бизнес-показатели ТОП-500 нефинансовых компаний рейтинга Standard & Poor’s c 1988 по 2007 годы. В частности, были выявлены 36 компаний, всегда «выращивающих» управляющих в рамках своей структуры. Оказалось, что эти 36 компаний превосходят конкурентов по следующим метрикам: рентабельность, размер фондов и размер инвестиций, выручка и рост прибыли, прибыль на акцию (EPS), рост биржевой стоимости и капитализация.

Данное исследование также показало, что ни одна нефинансовая компания из ТОП-500, привлекавшая к руководству управляющих «со стороны», за эти 20 лет не показала результатов, превосходящих или даже равных результатам этой группы из 36 компаний.

В числе этой группы «лидеров» оказались представители 25 различных отраслей, и в частности, Abbott Laboratories, Best Buy, Caterpillar, Colgate-Palmolive, DuPont, Exxon, FedEx, Honda, Johnson Controls, McDonald’s, Microsoft, Nike и United Technologies.

Отмечается также, что в случае привлечения управляющих «со стороны» стоимость найма значительно превосходит стоимость продвижения по службе внутренних кандидатов. Расчет медианной стоимости показывает, что управляющий «со стороны» оказывается на 65% дороже внутреннего кандидата.

«Внешние» управляющие также часто задерживаются в компаниях не долго: 40% работают не больше двух лет, и около 65% — не больше трех.

Комментирует Фред Г. Стейнграбер (Fred G. Steingraber), почетный председатель A.T. Kearney и руководитель исследования: «Неожиданные результаты этого исследования показывают, что ответственность за наследование корпоративного лидерства — это одна из самых важных обязанностей совета директоров. И эта обязанность не может быть передана в руки управляющего, HR-директора или случая, как это, по-видимому, слишком часто происходит. Совет директоров должен выстроить такие отношения с управляющим, которые позволят совету отслеживать, помогать и, когда нужно, вмешиваться в процесс, чтобы убедиться в способности талантливого топ-менеджера выйти на первый план. Причем совет должен иметь такие возможности как в срочной ситуации, так и в ходе стандартного трех- или пятилетнего цикла».

«Люди со стороны показывают значительно более высокое количество неудач, чем внутренние кандидаты. Рекрутинг на уровне топ-менеджеров зачастую оказывается гораздо более рискованным, затратным и разрушающим процессом, чем спланированное наследование изнутри», — добавляет Поль А. Лаудицина (Paul A. Laudicina), председатель и управляющий партнер A.T. Kearney.

Авторы исследования дают следующие 4 конкретные рекомендации для бизнеса:

  • Совет директоров должен участвовать как можно раньше – Ключевой компонент процесса роста и ротации талантов заключается в том, что директора должны иметь регулярный доступ к внутренним талантам (как на формальном, так и на неформальном уровне). При этом директора должны полагаться не только на информацию от управляющего, но и на более низкие уровни в структуре компании.
  • Нужно найти правильного человека – Процесс скрининга потенциальных кандидатах на роль управляющего должен начинаться на ранних стадии карьеры человека. В оценку должен включаться опыт работы кандидата и то, как этот человек продвигал по службе высококлассных талантливых специалистов, распределял их по различным функциям организации, офисам и бизнес-подразделениям.
  • Учредить выборочный комитет – Советы директоров, желающие преуспеть в деле успешного выбора следующего руководителя, должны учредить эффективный поисковый и выборочный комитет, составленный исключительно из независимых директоров. И хотя совет может попросить управляющего участвовать или даже возглавлять некоторые связанные функции, совету директоров никогда не следует снимать с себя ответственность за процесс выбора управляющего.
  • Привлекать нынешнего управляющего – Необходимо, чтобы нынешний управляющий активно участвовал в процессе планирования своего наследования. Для этого, в частности, нужно, чтобы процесс планирования наследования был четко определен, понятен и принят управляющим в тот момент, когда управляющий только назначен на должность и еще далек от ухода с этой роли. Совет директоров и управляющий должны вместе регулярно работать над развитием лидерства и процессом идентификации потенциальных кандидатов, а отчеты по этим мероприятиям должны направляться совету директоров и выборочному комитету.

 

Ссылки по теме:

  1. Полная версия исследования: «Home-Grown» CEO
  2. A.T. Kerney
  3. The Kelley School of Business at Indiana University

Подготовил Петр Семенов, HRpuls.ru

Фото: Shutterstock