Банковские менеджеры хотят работать за рубежом и учиться на MBA за счет компании

 

Менеджеры среднего и высшего звена в банках ожидают от руководства ротации в зарубежные офисы и оплату MBA. Об этом свидетельствует новое исследование компании «АНКОР Банки, финансовые услуги».

В сентябре 2011 года компания «АНКОР Банки, финансовые услуги» провела опрос среди менеджеров высшего и среднего звена финансового сектора. В исследовании приняли участие  около 300  респондентов, занимающих руководящие позиции в ведущих российских и международных банках, страховых и инвестиционных компаниях в России: начальник отдела, директор департамента, управляющий филиалом, заместитель руководителя, руководитель компании и собственник бизнеса. Более 65% респондентов -  банковские служащие.

Опрос проводился с целью выяснить самые привлекательные способы вознаграждения менеджеров в финансовой сфере и выявить причины, при которых они задумываются об уходе.

 

Пакет вознаграждения 

По данным опроса, в качестве материальной компенсации менеджеры высшего и среднего звена имеют базовую зарплату (92%) и годовой бонус (65%). У 70% менеджеров личный бонус зависит от финансовых показателей всей компании.

 

Нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация значит для руководителей финансового сектора не меньше, чем денежная. Поэтому кроме содержания работы (60%) для них особое значение имеет свобода решений (58% респондентов) и доверие владельцев бизнеса (41% респондентов). Хотя реализация амбиций для москвичей значит больше, чем для региональных сотрудников, отдающих свой голос в пользу свободы при принятии решений.

 

Ожидания руководителей от своего работодателя

Если сравнить ожидания руководителей и предложения работодателей, вырисовывается следующая картина. Менеджеры среднего и высшего звена ожидают от руководства ротации в зарубежные офисы, оплату MBA и зарубежные стажировки чаще, чем работодатель готов им это предложить. 75% респондентов выражают заинтересованность в таких стимулах, однако менее 20% работодателей, со своей стороны, готовы эту заинтересованность реализовать. При этом на премии и участие в принятии стратегических решений может рассчитывать большинство руководителей.

 

Однако 47% респондентов готовы рассматривать предложения от другого работодателя только при увеличении дохода на 30-40%, а 27% руководителей готовы обсуждать переход только при более чем 40-процентном повышении.

Наиболее значимым инструментом мотивации руководителей стал «Золотой парашют» (социальный пакет при увольнении). Более половины респондентов Москвы (55%) хотели бы иметь золотой парашют, при этом есть он только у 10% руководителей среднего и высшего звена.

 

Подводя итоги исследования, можно сделать несколько выводов о наиболее эффективных и популярных инструментах мотивации руководящего звена:

  • Содержание работы, доверие владельца бизнеса и, как следствие, большая свобода в принятии бизнес-решений являются определяющими факторами при формировании нематериальной мотивации руководителей среднего звена.
  • Свобода в принятии решений не всегда влечет за собой готовность брать на себя большую ответственность.
  • Треть респондентов могут покинуть компанию при отсутствии четких целей и ясной стратегии развития.
  • Существенно повысить мотивацию около половины (41%) опрошенных руководителей может возможность получения дополнительного бизнес-образования (MBA) и прохождения стажировок в головном (зарубежном) офисе компании.
  • В региональных центрах преобладает мотивация на достижения и успехи компании в целом, тогда как в центральных офисах прослеживается ориентация на личный результат и успех команды.

 

Комментирует Анна Добрякова, директор компании «АНКОР Банки, финансовые услуги»: «В последнее время все большую актуальность приобретает мотивация самих руководителей – менеджеров среднего и высшего звена, так как именно они являются структурообразующим звеном компании. В передовых компаниях руководитель стремится выстраивать грамотную систему мотивации для своих сотрудников, но при этом забывают про развитие его собственных интересов. Отсутствие такой системы начинает приводить к тому, что менеджер перестает быть «вдохновителем» команды и вся система мотивации для сотрудников также начинает рушиться. Нужно понимать, что руководитель любого уровня – пример для своих сотрудников, менеджер должен быть в той же степени мотивированным, как и его сотрудники».

Справка о компании АНКОР

Источник: АНКОР

Фото: Shutterstock

 
 

Еще на HRpuls.ru: