65% компаний, опрошенных «Агентством Контакт», уже запустили программу кадрового резерва

Отмечается, что около 90% опрошенных компаний с радостью принимают к себе на работу молодых специалистов. При этом, 30% респондентов заявили, что численность недавних выпускников в их организациях превышает 10% от общего штата сотрудников. В основном, это компании гостиничного и ресторанного сегмента (56%), а также представители розничной (33%) и производственной (11%) индустрий. В то же время, 53% участников исследования отметили весьма низкую долю молодых кадров (1-3% и меньше).

Опрос проводился «Агентством Контакт» среди 300 менеджеров среднего и высшего звена, работающие в крупных и средних российских и международных компаниях.

Как продемонстрировали результаты опроса, 65% компаний уже запустили программу кадрового резерва. В том числе, 35% указали, что кадровый резерв у них появился только недавно, а 30% — что работают с этой программой уже довольно продолжительное время. Еще 23% планируют начать создавать кадровый резерв в ближайшем будущем, и только 10% опрошенных пока не планируют практиковать такой способ работы с персоналом.

Участники опроса выделили следующие преимущества кадрового резерва:

• Обеспечение стабильности бизнес-процессов (при котором уход одного или нескольких человек не способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе);
• Экономия времени, так как резервисты не бояться работы, они мотивированы и лояльны;
• Кадровый резерв помогает обеспечить закрепление перспективных кадров, дает понимание работниками своей ценности в глазах работодателя, лояльность работников, стремление к саморазвитию;
• Система кадрового резерва позволяет вырастить специалиста, полностью отвечающего требованиям компании.

Среди недостатков кадрового резерва респонденты, в частности, отметили следующие:

• Работа с «кадровым резервом» требует больших временных и финансовых затрат;
• Часто случаются ситуации несоответствия ожиданий кадрового резерва относительно карьерного роста (сроков, заработной платы, должности) возможностям компании;
• Когда появляется «кадровый резерв», возможно появление негатива у непосредственного руководителя резервиста, особенно если у вновь пришедших специалистов высокий потенциал и происходит некое отвлечение квалифицированного персонала на непрофильную деятельность (преподавание);
• Главным недостатком этой программы в ряде компаний выделяют отсутствие или недостаточность карьерного планирования и/или недостаток (непрозрачность) коммуникаций.

Средняя продолжительность работы сотрудников в кадровом резерве составила 1-2 года. Меньше года задерживаются в строительных компаниях и организациях индустрии гостеприимства, а более длительный стаж наблюдается среди сотрудников банковского и инвестиционного сектора (2,5-3 года), а также сегмента IT/Связь/Телеком (более 6 лет).

При этом более чем для 70% респондентов название вуза, где учился кандидат не имеет значения. «Современные игроки отечественного рынка не указывают в качестве ключевого параметра отбора молодых специалистов вуз, хотя, разумеется, у большинства из них есть свои предпочтения. Как правило, все кандидаты проходят одинаковые отборочные испытания независимо от их «корочки», — комментирует Алена Занегина, Директор департамента Graduate Recruitment & Employer Branding «Агентства Контакт».

Также 74% респондентов указали на необходимость знания английского языка для работы в их компании, 7% интересует в большей степени немецкий язык, 3% — итальянский и 3% — китайский, в свою очередь, 13% указали на то, что знание иностранного языка не считается необходимостью для работы в кадровом резерве.

Основываясь на ответах респондентов, «Агентство Контакт» составило список самых распространенных требований к выпускникам:

• интеллектуальность и сообразительность
• работоспособность
• мотивация к развитию
• инициативность
• готовность к изменениям
• высокий уровень профессиональной квалификации
• обучаемость
• лояльность к  компании
• желание учиться и работать
• пунктуальность
• добросовестность
• корпоративность  / соответствие корпоративным ценностям и культуре
• ответственность
• позитивное влияние
• работа в команде
• многозадачность
• стрессоустойчивость / эмоциональность
• нацеленность на результат / «горящий взгляд»
• проактивность
• соответствие занимаемой позиции

Попавшим в кадровый резерв, 63% компаний предоставляют личного наставника. При этом, респонденты исследования считают, что наставник должен обладать глубокими профессиональными знаниями, большим практическим опытом (со стажем работы в компании не менее 5 лет), общепризнанными личными и производственными достижениями.

Такой наставник должен искренне хотеть заниматься передачей своих знаний и опыта и в то же время понимать свою ответственность. По мнению большинства респондентов, наставником становится только проактивный человек, который мотивирован к работе и обладает большой базой знаний. Многие компании выбирают наставников через специальную процедуру тестирования и решения практического задания, или по интегральному показателю, в состав которого входит эффективность деятельности, опыт, качество компетенций. Наставник должен быть готов к ответственности за подопечного, подопечный и наставник должны психологически подходить друг другу.

Сами наставники в 50% случаях не проходят какого-то дополнительного обучения или подготовки, и у них не существует какой-либо официальной системы оценки работы с их учеником. В 20% организаций наставники все-таки готовятся к столь ответственной миссии и по итогам прохождения адаптационного периода его ученика их работа официально оценивается.

Говоря о работе со специалистами, на позицию которых готовят кадровый резерв, отметим, что в 23% никаких мотивирующих действий работодатели не применяют. В свою очередь, 30% респондентов указали на то, что обычно они убеждают своих сотрудников в том, что их никто не собирается увольнять, а кадровый резерв не означает, что они вот-вот готовы выпустить им замену, 13% респондентов мотивируют свой персонал перспективой карьерного роста, а 3% мотивируют их ростом заработной платы. 31% респондентов указали на то, что ищут индивидуальные подходы.

Комментирует Любовь Корпачева, HR-Директор  «Агентства Контакт»: «На сегодняшний день среди компаний, занимающихся формированием своего кадрового резерва, прослеживается тенденция работы в большей степени с вновь прибывшими резервистами, нежели с людьми, на чью должность они готовятся. Такая расстановка приоритетов ошибочна, потому что именно внутренняя самомотивация человека, который передает знания (т.е. наставника), имеет не меньшее значение. Более того, зачастую это становится решающим фактором успешного взращивания его ученика.

Дело в том, что 80% развития осуществляется на рабочем месте, 15% — через самообучение и 5% — с помощью тренингов. Значительная доля эффективности этих 80% обеспечивается именно ролью руководителя резервиста, а не самим участником кадрового резерва. Если не мотивировать руководителя на обучение и развитие его ученика, то эта львиная значимая доля времени провалится. 5% времени, потраченные на тренинги, организованные отделом по работе с персоналом, конечно, пройдут с пользой для него, 15% времени участник, скорее всего, посвятит самообучению, но, к сожалению, результат будет не таким, как мы ожидали. Доля работы с непосредственным руководителем – одно из самых опасных мест, так как вы не всегда можете четко выявить насколько искренне или формально протекает такое обучение.

Отсутствие работы с людьми, для которых готовится кадровый резерв, приводит к тому, что разработанная схема обучения и взращивания высококвалифицированных управленческих кадров просто перестает работать. Люди не понимают, какое «value» они получат от такой подготовки, и чего стремится добиться их высшее руководство: их хотят уволить или повысить, а может быть они просто решили «перестраховаться»? Не получив ответы на свои вопросы, человек может демонстрировать, что он занимается кадровым резервом, но при этом быть не до конца искренним. Поэтому здесь очень важна личная заинтересованность, которая может возникнуть только по определенным причинам, а пока человек не понимает, для чего ему готовить кадровый резерв, планируемого эффекта вы не получите.

Чем больше компания и чем весомее должность, тем проблематичнее эта зона, так как коммерческому директору небольшой компании с уровнем заработной платы в пределах 150 тысяч рублей всегда можно найти себе релевантную работу в другом бизнесе, а вот если готовится резервист под человека, который имеет только в окладе цифру с шестью нулями — какая у него вероятность найти другую схожую работу, и не будет ли он опасаться, что его воспитанник захочет и, более того, сможет занять его место, а он останется «не у дел»?»