Только половина американских организаций называет управление талантами основным приоритетом

Об этом свидетельствуют данные исследования Right Management, занимающейся карьерным консультированием в рамках ManpowerGroup. В рамках исследования были опрошены представители 537 компаний в США.

Выяснилось, что для 49% организаций управление талантами является одним из основных приоритетов. Еще для 13% организаций — это второстепенный приоритет. Одновременно 38% компаний заявили, что управлением талантами вообще не входит в спектр их приоритетов.

“Насколько приоритетно управление талантами для топ-менеджмента Вашей организации?”

“Возможно, «управление талантами» — все еще новая концепция для не-HR профессионалов, — комментирует Оуэн Дж. Салливан (Owen J. Sullivan), управляющий Right Management CEO и президент ManpowerGroup Specialty Brands. — Несмотря на это, наше исследования показывает, что HR-профессионалы полностью понимают требования времени, хотя внедрение по-прежнему остается сложной задачей. Что нам показывают данные исследования — это то, что многие топ-менеджеры пока еще не воспринимают управление талантами как единую стратегическую концепцию, даже при том что они поддерживают многие ее ключевые элементы”.

По словам Салливана, стратегия управления талантами включает, помимо прочего, рекрутмент, оценку, тренинги и развитие, удержание и программы лидерства, причем каждый из этих аспектов должен быть тесно связан с бизнес-целями организации. “Топ-менеджмент, конечно, принимает каждый элемент из этого списка как стоящую цель, но может не увидеть, как все это должно быть связано вместе, формируя единую стратегию”, — продолжает Салливан.

Респондентов также попросили назвать ключевые элементы их стратегии управления талантами, если таковая имеется. Следующие ответы оказались наиболее популярными:

1. Развитие лидерства (например, коачинг, развитие сотрудников с высоким потенциалом, управление преемственностью, онбоардинг, управление производительностью, мультикультурные компетенции)
2. Приобретение талантов (например, найм, определение источников найм, отбор и онбоардинг)
3. Вовлеченность сотрудников (например, стратегии вовлеченности и удержания, здравоохранение, оптимизация производительности)
4. Индивидуальное и командное развитие (например, моделирование компетенций, организационная, командная и индивидуальная оценка)
5. Организационная эффективность (например, внедрение стратегии развития, сопоставление персонала реальным задачам, управление изменениями)
6. Аутплейсмент и изменения позиций (например, поддержка при изменениях в карьере, карьерное управление и развитие)

“Развитие лидерства, кажется, центральный элемент общих представлений о стратегии управления талантами, — говорит Салливан. — Очевидно, это ключевой момент для большинства организаций, по которому они ощущают необходимость действий. Большинство также, кажется, соглашаются по целям — чтобы удержать высокоэффективные таланты, чтобы обеспечить лидерство в будущем и чтобы планировать и управлять преемственностью”.