О кумовстве и непотизме в бизнесе

 
Стоит ли брать на работу друзей, как их увольнять и нужно ли терпеть «своего» рядовым сотрудникам? О кумовстве в бизнесе порталу Rabota.ru рассказал директор проекта R2 Private Leaders Club Кирилл Краснов.

Кирилл Краснов
В России кумовство не лежит в основе бизнеса настолько, как, например, в Казахстане или Корее, где вся деловая среда, включая крупные транснациональные корпорации, строится на родовых кланах. И если в Азии наем «своих» — это отражение кланового уклада общества и прекрасно работающий паттерн, то в России это преимущественно психологический комфорт руководителя.

Начальники берут друзей и родственников на работу в первую очередь для того, чтобы было кому доверять. У руководителей существует иллюзия, что если взять человека «не с улицы», то он гарантированно будет «за тебя». В итоге часто оказывается, что пост получает некомпетентный или незаинтересованный кандидат. А если он еще и пользуется особым покровительством руководства, то структура компании потихоньку начинает разрушаться. Полезные, правильные сотрудники, которые пришли для развития бизнеса и себя в бизнесе, понимают, что здесь другие правила игры, и постепенно покидают компанию.

Что делать сотрудникам
Если уходить ввиду горе-менеджмента вы не намерены и даже чувствуете в себе склонность к политическим играм и хотите каким-то альтернативным способом, а не за счет достижений, проложить себе карьерный путь, то со «своими» стоит дружить, особенно пока они в милости. Но здесь следует быть очень осторожными, потому что решения, принимаемые в пользу друзей и родственников, контрлогичны, и такие люди очень резко могут впасть в немилость. И тот факт, что вы с этим сотрудником дружны, в итоге сыграет против вас. Совет все-таки сохранять в таких ситуациях нейтралитет можно считать универсальным.
Как-то в представительстве одной международной компании сотрудница отдела обратила на себя внимание топ-менеджера этой корпорации. Некоторые коллеги девушки быстро смекнули, что у нее появился высокопоставленный в корпоративной иерархии покровитель и не преминули втереться к ней в доверие: стали приглашать на чай, совместные обеды и всячески напрашиваться в друзья. Через какое-то время пара поженилась, и оба покинули компанию. В итоге «мнимые друзья» не выиграли расположения руководства, а вот остальной коллектив сделал неутешительные выводы на их счет.
Если вы оказались в обстоятельствах, когда с вами работает «свой человек» руководителя, то правильным шагом будет постараться отследить, по какой причине этот сотрудник оказался в команде. И если причина лежит как раз в области недоверия руководителя к наемным менеджерам, то стоит продемонстрировать руководителю, что вы — тот человек, которому можно доверять, который заинтересован в работе, готов брать на себя ответственность и преследовать интересы компании.
Как уволить «своего» человека
Часто, нанимая друга-непрофессионала на управляющие позиции, через какое-то время руководство осознает проблему, и перед ним встает вопрос: как уволить «своего» человека? Но оказывается, что освободиться от болезненных отношений с другом в бизнесе намного сложнее, чем уволить рядового сотрудника.
Я консультировал бизнесмена, который два года не мог уволить друга с позиции исполнительного директора — знал, что для него это заработок и у него дети. Когда-то его взяли на эту позицию, потому что собственнику нужен был доверенный человек, а будущий исполнительный нуждался в деньгах. Однако в процессе выяснилось, что друг оказался непрофессионалом. В итоге предприниматель на протяжении двух лет нес убытки, не растил бизнес, потому что дорожил отношениями с другом не меньше, чем собственным делом.

Бывают случаи, когда от «своих» откупаются, выдавая им перед выходом «парашют» такого размера, что это позволяет сохранить дружбу.

Правила работы с друзьями
«Застраховать» руководителя при найме родственника или друга поможет так называемый психологический контракт. У знакомых за пределами офиса людей есть иллюзии на счет взаимопонимания: «Раз мы друзья / родные люди, то как-нибудь договоримся», поэтому стороны идут в проект, не оговаривая всех деталей на берегу. Здесь и кроятся подводные камни, о которые разбилось множество дружественных и родственных связей в бизнесе. Со «своими» обязательно нужно заключать как формальный (трудовой договор), так и психологический контракты — обговорить взаимные ожидания, линию поведения в коллективе и т. п. Иначе вместе с первыми трудностями в работе всплывут и непреодолимые разногласия личного характера.
Я знаю кейс, когда помог именно психологический контракт.
Собственник взял на работу своего друга детства, чтобы «навести порядок» в коллективе и развить бизнес. Друг — военный офицер, склонный к выстраиванию иерархии, чего в компании как раз не хватало. За время своей работы он этот аспект реализовал достаточно успешно, правда, оказалось, что бизнесу нужно было совсем другое — вследствие его действий компания совершенно перестала расти. Менеджер уделял повышенное внимание корпоративной безопасности — его военное прошлое к этому располагало, но вот развития не было, потому что отсутствовали необходимые компетенции. Вопреки обычному ходу подобных событий, история разрешилась без трагедий: между собственником и его другом были четкие договоренности о взаимных ожиданиях, не только контракт формальный, но и психологический, который и спас их дружбу. Наемный топ-менеджер не выполнил часть своих функций, обе стороны это признали, и деловое сотрудничество прервалось, но за пределами офиса люди остались друзьями. А для бизнеса взяли нового человека, который был силен в развитии и росте, и это помогло компании выйти на новый виток.
Безусловно, есть и положительные истории делового сотрудничества близких людей.

Генеральный директор-экспат женился на русской сотруднице московского представительства, где они вместе работали. Через какое-то время супруги развелись, но оба продолжили работать в компании. Удивительное заключается в том, что бывшая жена не получила расширенных полномочий, завышенной зарплаты или дополнительного внимания руководства. Она — хороший сотрудник, находилась на своем месте и не позволяла себе лишнего, но при этом вся компания знала, что ее никогда не уволят, как минимум потому, что она содержит детей руководителя.

То есть, несмотря на непростую ситуацию с точки зрения межличностных взаимоотношений, руководитель смог выстроить бизнес-процессы таким образом, что его родственница являлась рядовым сотрудником, на равных со всеми остальными условиях, с одним лишь негласным бонусом, с которым коллектив легко смог смириться.

Текст:
Мила Кретова