6 ключевых проблем отдела обучения — что ждет бизнес от специалистов?

Кто является ключевым заказчиком программ обучения? Конечно, работодатель, а часто  —  собственники бизнеса.  Оценивают ли они работу внутренних учебных центров, отделов по обучению как эффективную? Считают ли они расходы на образование сотрудников удачным вложением инвестиций, которое дает значительную отдачу бизнесу и влияет на ключевые бизнес-показатели?

Поделюсь с Вами основными наблюдениями и отзывами,  которые слышу от руководителей, задавая им эти вопросы —  расскажу о практике взаимодействия с руководством компаний, у которых есть корпоративные университеты.  Со многими из них я общалась как  консультант, с другими —  как представитель Совета по профессиональным квалификациям в области управления персоналом.

Какие претензии слышала в разговорах?

Первый момент:  слабая корреляция программ обучения и стратегических целей компании.

Очень многие работодатели говорят о том, что обучение (как и весь HR, по их мнению),  к сожалению, слабо связано со стратегией развития бизнеса. Ненадо анализировать, по чьей вине это произошло —  то ли потому, что отделы обучения не посвящены в стратегические цели и задачи компании, возможно, не выстраивают программы развития. Много может быть разных причин. Факт остается фактом: руководство не считает вклад подразделений, занимающихся обучением, значительным в достижении бизнес-целей.

Это первая проблема, которую чаще всего озвучивает бизнес. Цитата: «Да, у нас есть корпоративный университет, да, есть центр обучения, да, мы привлекаем сторонних провайдеров. Наши ощущения —  это  «пылесос по высасыванию денег». Деньги уходят, а  результат не очень понятен. На стратегические цели компании обучение не влияет». Есть о чем задуматься, правда?

Другая цитата: «Отдел обучения — это не бизнес-функция, а «вишенка на торте». Это красиво для позиционирования, что у нас есть внутреннее обучение. Но насколько и как это влияет на стратегию бизнеса, до конца непонятно. Может и влияет, конечно».

Ответ на проблему: это либо реально слабое влияние и корреляция обучения с задачами бизнеса,  либо слабый внутренний PR этой функции. В любой кризисный период первая статья  бюджета, которая урезается – бюджет на обучение. Хотя стратегически должно быть наоборот —  чем хуже дела, тем больше нужно работать над собой.

Поэтому —  усиливайте свой внутренний PR. Руководству необходимо показывать не только сумму расходов, которые несет бизнес на содержание функции обучения, а обосновывать, что это инвестиционный проект. Необходимо говорить о том, что вложение в обучение —   реальный ресурс и результат будет измерен, оцифрован и «завязан» на задачи бизнеса.

Бизнес не измеряет показатели в словах «в текущем году проведено обучение на 555 часов». Бизнес измеряет так: «вот было», «вот стало», «вот реальная динамика», «вот результат» — то есть, ценятся только конкретные бизнес — показатели. Поэтому презентацию для руководителя специалистам по обучению нужно строить именно таким  образом.

А как сейчас выглядят  отчеты? «Мы провели столько — то часов, обучили такие — то подразделения, удовлетворили столько — то запросов»… Имитация бурной деятельности без понимания конечного результата.

Второй момент: неумение выбирать стратегические группы персонала на обучение или темы обучения.

Приходя в компанию, я часто  провожу корпоративные семинары. И тогда спрашиваю организаторов: «Почему именно эту тему вы выбрали для обучения?». Как правило, не слышу аргументированного ответа.

С учетом состояния экономики сегодня,  есть ряд «больных вопросов», которые создают риски для работодателя. Вот по таким темам и надо проводить обучение, поскольку риски напрямую связаны с положением компании.

Например, рекомендую тему: «Минимизация рисков при инспекционных проверках», потому что сейчас кардинально поменялось законодательство и инспекционная практика. Управление персоналом вошло в зону финансового риска. Если раньше были штрафы 50 тысяч рублей, то сейчас — несколько миллионов. Давайте учиться про прохождение проверок, про перестройку системы работы, про минимизацию рисков.

Часто слышу в ответ: Руководитель  сам говорит, что ему интересно». То есть, обучаемый диктует тему  обучающему)

Задаемся вопросом, насколько руководство компании изнутри понимает, какие зоны риска есть  во внешней среде — в судебной и инспекционной практике?

Конечно, нельзя всех «грести под одну гребенку». Есть компании, которые обсуждают ситуацию с консультантом, ставят задачи и только потом определяются с темой обучения и программой.  Есть те, кто проводит аналитику. И, все – таки,  это скорее исключение, чем правило.

Кстати, руководство компаний это понимает и одна из претензий в адрес отдела обучения была такая: «Пассивная техническая функция у отдела  —  мониторинг не проводят, с новыми предложениями не выходят, просто технический оператор. Мне ни разу из отдела обучения не поступило обоснования, почему надо обучать одну категорию работников, а не другую, в какую вообще нет смысла вкладывать деньги».

Понятно, что для отдела обучения  аналитика  —  непрофильная работа, но бизнес этого ждет. Поэтому мы  либо даем, либо не даем. Если нет, то выше «технический оператор» статус служб обучения персоналом поднять нельзя. Дали задачу- вы выполнили,  отчитались об освоении бюджет.

Третий момент: отсутствие системности в профессиональном  обучении.

Это  глобальная проблема. О ней говорят и  на государственном уровне.  Одна из причин такого явления — что персонал  (не как в Японии) приходит к нам не на всю жизнь. У нас средний период работы в компании —  2-3 года, в том числе, в отделах обучения и на уровне топ-менеджмента. О какой системности может идти речь, если сотрудники — временщики?

Поэтому особого внимания заслуживает идея введения пожизненного портфолио, где будет информация обо всех освоенных компетенциях и можно будет системно использовать уже наработанный «профессиональный багаж» работника.

Четвертый момент: отсутствие или слабая оценка квалификационных характеристик работника.

Когда отдел обучения формирует группы на обучение, участники не проходят предварительно оценку — не делятся на категории по степени владения предметом обучения, опыту работы, мотивации к обучению.

Часто можно наблюдать ситуацию, когда на обучение привлекается весь отдел продаж в единую программу. При этом из 30 человек отела 10  могут  тренера — консультанта научить  продавать, 5  — только пришли в компанию, 5 – ничему учиться не хотят, а 5 планируют за счет обучения повысить капитализацию и затем искать новое место работы.

В такой ситуации те, кто с большим опытом —  демотивированы обучаться. Другие профессионально, квалификационно не доросли до понимания предмета обучения и не могут освоить этот материал. Третьи  неоднократно были на таком обучении и новых знаний  не получают. Такое формирование групп  — неоправданные надежды.

Пятый момент: отсутствие или слабая система контроля за результатами обучения; отсутствие постобразовательных процедур.

Сотрудник обучился. После этого обязательно берется обратная связь, в которой ключевой вопрос: понравилось ли ему обучение?

Он что, был в театре? В среде бизнес-тренеров и консультантов очень многие говорят о том, что, выступая публично на тренингах, уже нет задачи донести информацию, полезности и решить проблему клиента. Есть задача понравиться, устроить «шоу». Самые дорогие консультанты – отличные шоу-мены. То есть, бизнес-тренер  всех должен повеселить, никого не расстроить, потому что от этого зависит обратная связь для руководства. А от обратной связи будет зависеть, позовут ли в эту компанию бизнес-тренера  снова.

Такая система оценки обучения испортила  консультационный потенциал спикеров, потому что заказчик оценку успешности бизнес-тренера свел к критерию «нравится-не нравится».

Никто не любит слышать, что в чем — то слаб. А ведь один из методов преподавания спикера, консультанта – показать объективно, где обучающийся  находится, куда ему надо прийти, выстроить траекторию. Но если профессиональный консультант даст объективную оценку группе обучения – он сразу не нравится. Похоже на то, как ребенок – первоклассник пишет директору, что ему не нравится алгебра и учитель по алгебре, потому что сложный предмет и невесело на уроке)

Это немного странно, когда обучающиеся дают оценку спикеру, который профессионально выше —  иначе бы его не пригласили. Есть очень много разных методик обучения и не все они похожи на «шоу».

Я крайне редко слышу, что после прохождения обучения проводится сопровождение, адаптация работника, отслеживается  его  динамика, конкретные изменения в процессе трудовой деятельности. Сотрудник обучился, что дальше?

Его научили  продавать, выступать публично, после этого специалист приходит к себе на рабочее место, а  руководитель подразделения категорически отрицает все то, чему обучили.

Ваша инвестиция в обучение этого человека какова? Человек теряет знания и умения, полученные на обучении, потому что не может их сразу внедрить в практику. Либо, если хорошо обучили и замотивировали, пойдет искать работодателя, который его новые компетенции оценит и даст на практике применить. Любая информация, не реализованная в первую неделю, теряется. Через неделю ее остается 50%, 30%, 20%. Через месяц полученные знания без практики — это ноль. Поэтому одна из оценок работников перед обучением: «Схожу, отвлекусь от своей работы, приятно проведу время».

Еще одна проблема по данной теме  —  отсутствие оцифрованных данных о результатах обучения. Если у вас нет оценки, с чем человек пришел на обучение и с чем вышел, каким образом вы оцениваете динамику? Она есть/нет/минус/сколько? Отдел обучения должен измерять конкретный  результат обучения. После каких лекторов,  каких программ обучения какой процент и какой люфт временной, когда у человека идет потеря новой полезной информации?

Программа обучения должна включать в себя серьезные  постобразовательные мероприятия, если мы хотим получать результат и если мы хотим, чтобы наш бизнес объективно этот результат видел.

Почему не видно результата? Потому что человек пришел с обучения, погрузился в свои текущие обязанности  и  у него нет четкой программы внедрения новых знаний и умений в практическую деятельность.  Деньги потрачены — результата нет.

Шестой момент:  слабая правовая защищенность работодателя, создание риска ухода обученных сотрудников.

Ни один руководитель не любит незащищенных инвестиций. И даже если он знает, что вложение в обучение — это инвестиция, то, с точки зрения бизнеса, — рискованная. Большинство руководителей боится повышать капитализацию своего персонала, ожидая после этого требований о прибавке заработной платы  или ухода к другому работодателю на новые деньги.

Здесь совет простой — привлекайте  юристов к решению этой задачи. Они должны создавать серьезную правовую защиту бизнесу от потери вложений в персонал. Трудовой кодекс позволяет работодателю реализовать многие управленческие решения и предотвратить риски. Обязательно  заключайте  соглашения с сотрудниками, которых вы отправляете на обучение и за которых платите. Требуйте (создавайте позитивную практику) возврата сумм, вложенных в обучение работника — трудовой кодекс позволяет.

Если отделы обучения заинтересованы в сохранении своей функции поиска для бизнеса более экономных и эффективных вариантов обучения персонала с целью сохранения бюджета  –  повернитесь лицом к бизнесу и спросите его о его задачах и ожиданиях – «результата» или «человеко-часов обучения» ждет руководитель?

Автор: Митрофанова Валентина