Как транслировать HR-стратегию в массы: опыт ОМК

«Объединенная металлургическая компания» (ОМК) — один из крупнейших российских производителей труб различного назначения, железнодорожных колес, проката. На предприятиях компании работает более 30 тысяч человек. Продукция ОМК поставляется в десятки стран мира. Среди потребителей: «Газпром», РЖД, «Лукойл», ТНК-BP, ExxonMobil, Royal Dutch Shell.

В Объединенной металлургической компании (ОМК) я проработала 10 лет над созданием общих корпоративных ценностей. Это было сложно, потому что заводы группы расположены в разных городах России, где они являются градообразующими предприятиями: город — это завод, завод — это жизнь, работа на заводе проходит красной линией через несколько поколений. На предприятиях плечом к плечу работают молодежь и возрастные сотрудники. Здесь ценятся рабочие руки. Люди думают своими категориями: «Мы — рабочий класс — основа города».В созвездии предприятий группы есть Выксунский металлургический завод (ВМЗ), которому в следующем году исполнится 260 лет. Его основали братья Баташевы в далеком 1757 году. Когда Екатерина II повелела убрать из Москвы вредное производство, братья посадили на подводы своих крепостных и уехали с ними в Муромские леса, где и основали предприятие. На заводе есть самая старая династия, которая насчитывает 300 человек.В Татарстане стоит Альметьевский трубный завод. Тут особая культура, менталитет: слово директора завода — закон. Если из Москвы придет директива привнести в жизнь предприятия инновации, то инициативу обязательно будут согласовывать с руководителем предприятия.

Чусовский металлургический завод тоже имеет богатую историю. Недалеко находится Пермь-36, куда ссылали политзаключенных в сталинские времена. И до сих пор там живут их потомки. Все директивы из столицы люди воспринимают через себя, через совесть, гордость, и к ним тоже нужен особый подход.

Вот такое созвездие предприятий находилось в ОМК, когда мы запускали HR-стратегию и внутренние коммуникации. И все эти особенности нужно было учитывать в работе. Слоган стратегии: «Благополучные регионы — сильная страна — успешный бизнес».

Методы трансляции HR-стратегии
10 лет назад отдел, который отвечал за популяризацию стратегии, входил в состав PR-подразделения ОМК. Чтобы HR-стратегия не осталась на бумаге, мы работали по трем основным направлениям:

• Поддержка регионов. В компании создано несколько благотворительных фондов, в которых есть программы поддержки демографии, здравоохранения.
• Долгосрочное планирование. Исходя из бизнес-интересов компании мы поддерживали ключевых сотрудников, создавали условия, чтобы люди работали в единой команде и не уходили к конкурентам. Были истории, когда мы знали, что ключевому сотруднику сделали предложение, и, несмотря на выгодные условия по зарплате и социальному пакету, он отвечал: «Я не могу, у меня через несколько месяцев программа «100 лучших менеджеров ОМК»» (деловая игра с участием менеджеров зарубежных компаний; сотрудники ОМК попадали на программу по конкурсу). После программы он говорил: «Я не могу, я теперь делегат ста менеджеров, это же огромная честь. Теперь у меня в корпоративном резюме написано, что я был делегатом ста менеджеров».
• Воспитание кадрового резерва. Мы наблюдаем за талантливыми людьми, которые готовы работать на предприятиях ОМК десятилетиями.

Для трансляции стратегии в сложный, разноплановый, разноуровневый, разноменталитетный, разноценностный коллектив применяли ряд инструментов.Единая информационная система. 70% рабочих не «чатятся», не общаются в Facebook и других социальных сетях. Чтобы люди понимали, куда движется компания, какие бизнес-проекты реализуются, и были спокойны за настоящее и будущее, мы делали информационные листовки, распечатывали их и вешали на заводской проходной. Мы рассказывали новости по заводскому радио. В цехах на досках, где раньше вывешивали итоги соцсоревнований, каждый рабочий обычным мелом писал отзыв или пожелание: закрыть форточки зимой, пустить горячую воду в душевых и прочее.Раз в квартал мы проводили конференции. Собирали в заводском Дворце культуры до 500 рабочих, членов профсоюзов и рабочих советов и со сцены рассказывали им, чем живет компания, слушали отчеты о проделанной работе. Первое время рабочие смущались выступать со сцены, говорили в микрофон: «Ой, не по сценарию спрашивают!». Потом их было уже не остановить! Прошло несколько лет, и сотрудники готовы были вырывать свободный микрофон, рассказывать, что нравится, а что нет в HR-стратегии и работе компании. Результат конференций очевиден — это решение проблем в режиме реального времени, это предельная честность.

Физкульт-привет и рост кадров. В реализации стратегии должна участвовать подавляющая часть коллектива. Для людей нужно создавать эмоциональный фон причастности к судьбе компании. В ОМК эти задачи хорошо решали с помощью корпоративных событий с элементами идеологической составляющей: молодежные фестивали, спартакиады шли параллельно с презентациями и конференциями.

Из участников мероприятий мы растили кадры. В капитане спортивной команды можно сразу разглядеть лидера, в другом активисте — превосходного кандидата для горизонтального карьерного роста. Сотрудника можно направить на другой завод, он будет выполнять привычные функции и попутно приобретать новые навыки, затем начнет подниматься по вертикальной карьерной лестнице.

Привлечение молодежи к решению стратегических задач. Когда человеку ставят амбициозную цель, у него вырастают крылья. Выполнив одну задачу, он идет к другой. Для этого сотрудник должен понимать, что ошибиться — не страшно. Акционеры ОМК всегда считали, что человек имеет право на ошибку (не на многомиллионные убытки, конечно!), которую готов признать и исправить или пойти другим путем. Поэтому молодежь в созвездии предприятий группы чувствует себя комфортно: можно генерировать идеи, смело озвучивать мысли вслух.

Для активного самоуправления мы создали советы молодых металлургов, которые быстро превратились в передовые отряды трансляции нашей HR-стратегии. Костяк советов — молодые новаторы, которые приносили с рынка, учебных аудиторий инновации и внедряли их в коллективе. Ребята стали добровольческой армией: помогали детским садам, Церкви, ходили на субботники.

Один из акционеров инициировал создание рабочих советов. Среди 2−2,5 тысяч сотрудников цеха выбирали 5−7 авторитетных рабочих. Эти группы доносили до акционеров и топ-менеджеров проблемы своих цехов. У администрации появилась возможность в зачатке гасить недовольство рабочих условиями, оплатой труда и решать вопросы оперативно.