Встреча без галстуков: шесть трендов в работе с персоналом в 2021 году

Год жизни в условиях пандемии показал, что самое уязвимое место бизнеса — не столько кибербезопасность или организация удаленной работы, сколько люди. Если раньше во многих компаниях HR-повестка ограничивалась вопросами затрат и вознаграждений, то сегодня в нее добавился целый спектр задач: привлечение и наем подходящих кандидатов, интеграция новых сотрудников, вовлеченность и корпоративная культура.

1. Автоматизация и цифровизация

То, о чем долгое время говорили самые продвинутые эйчары, — автоматизация и диджитализация HR-процессов — свершилось в 2020 году. Большинство работодателей поняли, что от диджитал-инструментов зависит маневренность компании, а значит, ее живучесть. Поняли многие, но сделали это к моменту кризиса единицы. По данным hh.ru, 68% опрошенных работодателей на начало 2020 года не использовали никаких решений для автоматизации HR-процессов. Основные сложности были связаны с недостатком бюджетов и ресурсов (56%), высокой стоимостью программного обеспечения (41%) и отсутствием у провайдеров понятных метрик эффективности от внедрения такого ПО (37%). К концу года, хотя большинство сложностей никуда не делось, компаниям стало понятно, что без автоматизации и цифровизации они долго не протянут.

Татьяна Модеева, генеральный директор Acsour: «Один из главных трендов 2020 года, который продолжит свое развитие в 2021-м, — «электронное трудоустройство». Электронный документооборот и трудовые книжки, электронная подпись и поправки в ТК РФ о дистанционном труде способствуют тому, что компании готовы оставить большую часть сотрудников на удаленном или гибридном режиме работы».

Odgers Berndtson: «В 2021 году большое внимание будет уделяться созданию и работе с глубокой HR-аналитикой. 2020-й для многих компаний показал важность HR-функции, и HR «зауважали», так как именно эта функция оказывала большую поддержку сотрудникам в период пандемии и стала одним из главных двигателей быстрого перехода на удаленку. Многие создавали новые продукты для поддержания эффективной работы в новом формате, и в будущем году этот тренд сохранится и продолжит развитие».

Зульфия Юпашевская, заместитель директора департамента по кадровым услугам BDO Unicon Outsourcing: «На смену привычным каналам коммуникации приходят чат-боты, портальные решения. Топ-менеджменту стоит задуматься о сокращении ручного труда и перераспределении ресурсов на более высокоуровневые задачи, если это не было сделано раньше. В противном случае компании рискуют утратить свои позиции на фоне более прогрессивных конкурентов».

Оксана Вилинская, эксперт «Актион Кадры и HR», главный редактор журнала «Директор по персоналу»: «Компании активно собирают базы данных со сведениями о сотрудниках разных организаций, чтобы обучить нейронные сети. Данные собирают через бесплатное тестирование облачных программных продуктов. Сейчас таких предложений много, особенно для оценки состояния сотрудников».

2. Удаленка и поиск баланса между онлайн- и офлайн-жизнью

До сих пор непонятно, когда привычный миру образ жизни станет безопасным. Однако уже сейчас очевидно, что вряд ли все вернется к стандартным рабочим подходам. По данным PwC и аналитического центра НАФИ, большинство компаний готовы держать противовирусную оборону еще как минимум год-два: 75% респондентов планируют сохранить масочный режим, почти 30% — оставить режим удаленной работы.

Зульфия Юпашевская, заместитель директора департамента по кадровым услугам BDO Unicon Outsourcing: «В конце 2020 года стало очевидно, что удаленка — это не временное явление, а новая реальность. Данный факт окончательно закреплен законом о дистанционной работе, который вступает в силу в 2021 году. Работодатели могут перевести сотрудников на постоянную, смешанную или временную удаленную работу. Отсюда следуют и иные тенденции: перевод на электронный документооборот кадровых и других процессов. В новом году большая нагрузка ляжет на отделы кадрового администрирования — из-за необходимости перезаключать договоры и дополнительные соглашения, составлять новые локальные нормативные акты, чтобы закрепить в компании положения о дистанционной работе. С ростом популярности удаленной работы усилится и тенденция передачи непрофильных функций на аутсорсинг. Востребованными становятся сервисы, которые помогают находить временных исполнителей в часы пиковой нагрузки, а также аутсорсинговые провайдеры, готовые взять на себя ответственность за непрофильные функции заказчика — ведение бухгалтерии, кадровый учет, разработку и внедрение ИТ-решений и т.д. Это позволит сконцентрироваться на основном бизнесе, а также оптимизировать ресурсы организации».

Odgers Berndtson: «В 2020 году мы научились работать на удаленке, в 2021-м будем учиться совмещать онлайн и офлайн, так как очевидно, что стопроцентный офлайн все же не нужен, но и на 100% вне офиса жить тоже не хочется. Это поиск оптимального баланса между онлайн- и офлайн-жизнью для компании в целом и каждого направления внутри нее».

Маргарита Носова, менеджер группы по оказанию услуг в области управления персоналом и изменениями КПМГ в России и СНГ: «Безусловно, основным в 2021 году будет вынужденный тренд на внедрение массовой удаленной работы. Согласно нашему ноябрьскому исследованию, только 15% компаний планируют полный возврат к прежнему формату трудовой деятельности. В мае эта цифра составляла 31%, а в начале апреля — и вовсе 56%. Сейчас же 70% компаний планируют внедрить частично удаленную работу для 30–60% сотрудников после пандемии. Этот глобальный тренд заставит руководителей компаний задуматься о том, что:

• офис зачастую перестает быть местом решения индивидуальных задач и превращается в пространство для командного взаимодействия, инноваций и адаптации новых сотрудников;
• важным аспектом для компаний становится поддержание корпоративной культуры и формирование определенного стиля мышления у руководителей. Очень важно развивать культуру, которая наделяет распределенные команды полномочиями и заставляет их отвечать за то, что они делают, поощряя при этом открытое, честное и продуктивное общение;
• технологии, и так развивающиеся быстрыми темпами в течение последних лет, получили дополнительный стимул. Некоторые компании шутят, что спонсором диджитализации для них явилась пандемия 2020 года. В числе новых востребованных технологий сейчас трекеры задач, программы мониторинга деятельности, планировщики ресурсов;
• ограничения в образе жизни также отразились на популярности онлайн-сервисов. Колоссальный рост показали онлайн-торговля, порталы для развития, онлайн-кинотеатры и развлечения. Потребители, которые ранее не сталкивались с e-commerce, сейчас получили возможность оценить данный сервис».

Вера Витальева, директор группы по управлению персоналом и организационными изменениями, «Делойт», СНГ: «Поскольку в период эпидемии COVID-19 границы между работой и личной жизнью стали еще более размытыми, руководители начали пытаться внедрять практику заботы о сотрудниках непосредственно в рабочий процесс. Организации, которые интегрируют well-being программы в работу на уровне отдельных сотрудников, команд и компании в целом, смогут обеспечить устойчивое будущее, где каждый будет чувствовать себя комфортно и работать с максимальной отдачей».

3. Вопросы лидерства топ-менеджеров

О лидерстве сказано много, но пандемия и связанные с ней проблемы вновь делают эту тему актуальной. Какие лидеры нужны компаниям сегодня, что люди ценят в своих отношениях с руководителями, как должно строиться взаимодействие между ними, как лидеру вдохновлять людей в нынешних условиях? Вопросов больше, чем ответов. Но одно ясно: на первый план выходит честность в отношениях.

Светлана Скользкова, HR-директор «СКБ Контур»: «Происходит смещение роли руководителя в сторону использования технологий коучинга и фасилитаторства. Современному менеджеру важно не только контролировать выполнение задач, достижение планов и настраивать бизнес-процессы, но и следить за развитием своих сотрудников, выстраивать индивидуальные траектории обучения и роста».

Odgers Berndtson: «В последнее время мы видим, что все больше растет спрос не на харизматиков, а на спокойных, скромных управленцев, которые думают про людей и команду. И еще один тренд: компетенции теперь значат больше, чем опыт. Если раньше при поиске топ-менеджеров многие смотрели внутрь индустрии, то сейчас падают последние бастионы такого подхода. Больше внимания уделяется навыкам и умению решать конкретные проблемы и задачи».

Ольга Сабинина, партнер Kontakt InterSearch Russia: «Вовлеченность становится важнее контроля. 2020 год с внезапным переходом на удаленную работу показал, что вовлеченная и самостоятельная команда важнее самых совершенных механизмов контроля. Компании, которые осознали этот факт, уже идут по пути децентрализации принятия управленческих решений и делегирования ответственности. От руководителя на каждом уровне теперь требуется лидерство, готовность развивать и вдохновлять своих сотрудников. Именно в этой плоскости лежит отличие лучших сотрудников ото всех остальных».

RosExpert: «2020 год, похоже, окончательно разрушил еще одну традицию — поступательного развития в функции HR для достижения «вершины» карьеры в роли HR-бизнес-партнера или директора по управлению персоналом крупной организации. Именно последовательный опыт в HR будет говорить скорее о недостатках кандидата на эту должность. В поисках партнера, разделяющего видение бизнес-повестки, связи стратегии с операционными шагами и трансляции этого понимания в управление людьми, бизнес обращается к руководителям, которые раньше не работали в отделе кадров. Директора по коммерции или даже СЕО менее крупных организаций имеют гораздо больше шансов занять топовую должность в управлении персоналом крупной компании, нежели заместитель руководителя HR. Конечно, при условии, что в своей деятельности они уделяли внимание работе с талантами и командой».

4. Работа с командами

Несмотря на стремление компаний к автоматизации многих процессов, люди с их компетенциями по-прежнему остаются главной ценностью бизнеса. От них зависит, как компания переживет кризис и, главное, сумеет ли сделать новый рывок вперед уже в постковидный период. Умение работать с людьми по-новому, поддерживать их, когда нужно, станет главным HR-вызовом 2021 года.

Вера Витальева, директор группы по управлению персоналом и организационными изменениями, «Делойт», СНГ: «Во время вспышки COVID-19 руководители призвали работников расширять свои обязанности и брать на себя любые задачи, которые необходимо выполнять. Работники приняли вызов и показали, что способны реализовать собственный потенциал там, где никто не ожидал. В свою очередь, это позволило организациям подготовиться к успешному развитию в долгосрочной перспективе».

HR-специалисты «Северстали»: «В 2021 году усилится тренд на стратегическое планирование работы с персоналом для оценки объема и качества компетенций, которые необходимы компании для достижения целей. Для этого HR-эксперты предпринимают следующие действия.

1. Определяют, какие задачи стоят перед командой, какие роли будут нужны для их решения, анализируют несколько десятков видов внутренних данных (наличие у имеющихся сотрудников требуемых профессиональных компетенций; обучение, которое они прошли; размер средней заработной платы; средняя текучесть кадров в бизнес-единице и т.д.), а также данные с рынка труда (средняя заработная плата в других компаниях отрасли, данные от рекрутеров и др.).
2. В результате сопоставления этих данных и расчетов по специальным формулам разрабатывают стратегию в отношении ролей сотрудников:

• build (развивать специалиста внутри компании);
• buy (найти специалиста на рынке);
• borrow (перевести нужного специалиста из соседнего подразделения) или retain (предотвращать отток специалистов с редкими компетенциями).

Этот инструмент помогает найти нужных людей в нужных количествах, а также спланировать бюджет для развития подразделения на перспективу. В «Северстали» подобный подход уже реализуется с помощью Strategic Workforce Planning: мы сформировали планы по развитию нескольких ключевых команд. Несмотря на то что это решение требует индивидуального подхода в каждом случае, компания планирует его значительно автоматизировать в следующем году».

Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company: «Очень важно наличие в компании людей, которые могут идти от задачи к задаче, подстраиваясь под изменения на ходу. Тех, кто глубоко и качественно делает свою работу вне зависимости от контекста. Они станут основой стабильности компании, поэтому от их подбора, обучения, расстановки по ключевым позициям и оценки зависит уверенность руководства в результате. Надежность целостных цепочек создания стоимости по всей организации будет зависеть от точности подбора и ключевых сотрудников, и узких специалистов, и внешних экспертов, и программ обучения. В условиях практически заново создаваемых команд и перестановок в верхних управленческих эшелонах особое звучание приобретет корпоративная культура: из-за подвижности рынков в посткризисный год непростой, но абсолютно необходимой HR-задачей станет сохранение единства корпоративного духа».

Светлана Скользкова, HR-директор «СКБ Контур»: «Важными станут междисциплинарность и работа в смешанных командах. Сейчас востребован целостный подход к разным направлениям деятельности. Например, в области управления персоналом мы рассматриваем рабочий путь сотрудника не с точки зрения отдельного этапа (прием на работу, адаптация и т.д.), а как единый, целостный цикл. Этот тренд просматривается и в управлении проектами, и в финансах, и в других сферах».

Korn Ferry: «Происходит постепенное выравнивание доступности рынков труда, изменение подхода к рекрутменту и удержанию сотрудников. Зарубежные компании стали еще охотнее приглашать российских специалистов, причем все чаще без релокации. Эта новая ситуация заставляет смотреть по-новому на старые вопросы: «Какие таланты нам нужны?» вместо «Какие таланты нам доступны?». Как платить людям из других регионов? Исторически им платили по нормам того региона, где сотрудники проживают, но усиление конкуренции за таланты сделало этот вопрос головной болью для многих менеджеров по персоналу. Как нам удерживать и мотивировать удаленных сотрудников без физического контакта? Как адаптировать новых сотрудников и включать их в контур культуры компании, транслировать и поддерживать общее видение цели и назначения организации?»

Оксана Вилинская, эксперт «Актион Кадры и HR», главный редактор журнала «Директор по персоналу»: «Многие руководители в этот стрессовый год поняли, что сотрудники — основной актив и нужно их беречь. Актуальны инструменты Employees Treatment: дни семьи в компании, семинары и тренинги по личной безопасности, эргономичная офисная мебель и ее правильное использование, поощрение здорового образа жизни и занятий спортом, семейный психолог, корпоративные детские сады, информирование о чрезвычайных ситуациях и сбор информации о состоянии сотрудников и членов их семей».

5. Новые формы занятости и гиг-экономика

Ограничения, вызванные пандемией, привели к появлению новых механизмов занятости. И речь даже не про удаленный формат работы, в отношении которого довольно быстро были внесены изменения в Трудовой кодекс. Набирает силу гиг-экономика — экономика фриланса, когда независимый специалист приходит в компанию только на время решения конкретной задачи в конкретный срок. И здесь неважно, где территориально находятся компания и специалист. Пока гиг-экономика больше затрагивает ИТ-сферу и творческие профессии, но эксперты уверяют, что формат можно адаптировать под любые специальности и задачи. Даже на законодательном уровне видны попытки вписаться в этот тренд, введя статус самозанятых, но здесь еще есть над чем работать. По некоторым прогнозам, через 30 лет более 80% трудоспособного населения в мире будет задействовано в гиг-экономике.

HR-эксперты «Северстали»: «В 2021 году станет еще более заметен тренд на появление новых типов взаимоотношений между организациями и сотрудниками: гибкий стаффинг, альтернативные формы занятости. Это обусловлено тем, что рынок кандидатов меняется и становится все более требовательным, а уровень их компетенций растет, тем самым конкуренция между компаниями за тех или иных кандидатов становится все более ожесточенной».

Татьяна Модеева, генеральный директор Acsour: «Новые модели взаимоотношений сотрудников и работодателей влекут за собой и другие изменения — география найма перестает играть решающую роль. Территориально распределенные команды стали новой нормой. Такой формат взаимодействия помогает не только привлечь экспертов и специалистов вне зависимости от места проживания, но и снизить затраты на содержание офисов и инфраструктуры».

Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company: «Ведущими формами организации труда станут проектные и продуктовые команды — гибкие, неформальные, быстрые, эффективные, которые обеспечивают большую скорость реакции на изменения рынков. Профессионализм HR-служб будет определяться тем, насколько качественно они смогут обеспечить и организовать эти команды, равно как и поддержать эффективные реорганизации на уровне компаний».

Оксана Вилинская, эксперт «Актион Кадры и HR», главный редактор журнала «Директор по персоналу»: «В последние годы за качественных специалистов в крупных городах бороться стало сложнее. При этом компании были связаны трендом сокращения расходов. Локдаун разрешил проблему: работодатели в крупных городах и кандидаты из регионов нашли друг друга. Выгодно всем: работодатели получают возможность выбора качественных кандидатов и сокращение ФОТ, сотрудники в регионах — возможность увеличить доход».

Светлана Скользкова, HR-директор «СКБ Контур»: «Управленческий тренд 2020 года — сохранение текущих высокоуровневых специалистов в компании. С переходом на удаленный формат работы географические границы между сотрудниками и работодателем стали более размытыми. Каждый может работать на крупную федеральную компанию, не переезжая в города-миллионники. Самое время для пересмотра подходов к управлению персоналом».

Ольга Сабинина, партнер Kontakt InterSearch Russia: «Долгое время мы все жили в плену стереотипов. Один из них — команда должна работать в общей локации, физически находиться в одном месте. Опыт удаленной работы показал, что это не так. И сегодня понимание этого пришло не только к лучшим компаниям отдельных индустрий — оно стало массовым».

6. Employee Experience Management

Пандемия усилила значение этого тренда, о котором до сих пор говорили в основном в привязке к крупным западным компаниям. Речь идет о целенаправленной работе с тем, что сотрудники думают и чувствуют на каждом этапе контакта с организацией, отслеживании этих точек соприкосновения и оценке того, как бизнес может улучшить опыт своих сотрудников. Примерно так же это работает в случае с внешними клиентами компаний. Да, похоже на внутренний PR, на работу с HR-брендом, на EVP, но скорее они представляют собой части Employee Experience Management. 2020 год с его режимом самоизоляции доказал, что от того, как работники относятся к компании, клиентам и коллегам, то есть от их опыта взаимодействия с организацией, зависит судьба бизнеса.

RosExpert: «Именно удаленная работа с невозможностью личного очного контакта и контроля поставила на первое место создание такой среды, культуры и процессов, которые работали бы на вовлечение, мотивацию и удержание сотрудников. Средний срок работы в должности сокращается: для СЕО и директора по маркетингу он уже давно не превышает трех-четырех лет, а для востребованных диджитал-профессионалов нормой становится срок работы меньше года. Сейчас HR отвечает за создание единого, целостного опыта/путешествия сотрудника: от первых контактов с брендом работодателя, найма — через интеграцию и онбординг — до увольнения… и даже взаимодействия с брендом компании, после того как трудовые отношения с ней завершены. Фактически сейчас организации по отношению к своим сотрудникам становятся аналогами платформ цифровых сервисов. Компания оценивает успех и качество работы сотрудника с помощью метрик, аналогичных Life Time Value — ценности, которую он создает за время работы в организации».

Ольга Сабинина, партнер Kontakt InterSearch Russia: «Работа над HR-брендом и постоянное улучшение кандидатского опыта позволяют привлекать в компанию лучших сотрудников. Это оказалось особенно важным в эпоху карантина — удаленные коммуникации показали, что в лучших компаниях сотрудники и руководители на всех уровнях являются проводниками и амбассадорами бренда. Сильные и амбициозные руководители хотят работать в сильных командах, быть частью группы с общими ценностями».

Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company: «Возможности по оплате труда сузились, поэтому очень важны критерии и принципы, по которым будет работать корпоративная компенсационная политика. Они, по нашей практике, могут быть основаны на разных сообщениях сотрудникам, зависящих от рыночного положения компании, бизнес-перспектив и видения будущего.

• Одним из принципов может быть принятие на себя затрат работодателем для обеспечения профессионального и личного комфорта персонала.
• Другая шкала: рынок тяжелый — все понимают, что компенсация меньше.
• Третий подход: перенос материальной компенсации в будущее и ее жесткая привязка к результату.

Проблема не в том, какой компенсационной модели отдать предпочтение: важно, чтобы она была непротиворечива и понятна сотрудникам. А в теме нематериальной мотивации на авансцену выйдет вопрос искренности».

Источник: РБК

<< Опыт, трудолюбие и хорошие отношения с начальством — главные факторы карьерного роста для россиянЛидеры среди компаний ЛПК в рейтинге лучших работодателей России >>