Анна Савинкина: О «симбиозе творчества и бизнеса»

В ходе серии интервью с HR-профессионалами нам впервые удалось задать вопросы руководителю HR-службы рекламной компании. Анна Савинкина — директор по персоналу Media Arts Group. Media Arts — это коммуникационный холдинг, работающий на рекламном рынке России и СНГ с 1994 года и являющийся одним из лидеров этого рынка.

Есть ли место бюрократии в «творческой» компании? Как реализуются современные HR-процессы в рекламном бизнесе? Какова роль корпоративного Университета в обучении? Об этом мы говорили с Анной.

О «творческих» специалистах и «бюрократии»

HRpuls.ru: Анна, в чем особенность работы HR в медийной компании? Существуют ли особые методы работы с «творческими» сотрудниками?

Специфика работы в медийной сфере – особенная. Внутри компаний царит неповторимая атмосфера, в каждой она своя, но всегда это симбиоз творчества и бизнеса. Именно это делает нашу индустрию уникальной. Каких-то особенных «приемов» работы с творческими людьми я назвать не могу, но с ними безумно интересно.  Конечно, они не всегда дисциплинированы, но любой специалист, даже самый высококвалифицированный – это, прежде всего, человек со своими эмоциями, ощущениями. Несмотря на особую творческую атмосферу, царящую в офисах компаний холдинга, безусловно, существуют процедуры, которые внедрены в компании как необходимые инструменты управления, и которым четко следуют все сотрудники — от руководства до линейных менеджеров. Любому человеку можно объяснить, что выполнение определенных принятых в компании процедур облегчает всем нам жизнь, помогает компании достигать поставленных целей и показателей.

 

HRpuls.ru: Можете ли Вы привести пример такой «бюрократической» процедуры, работающей в «творческой» компании?

К таким, в числе прочих, относится и процедура годовой оценки эффективности персонала (ГОЭ), которая базируется на модели компетенций группы «Медиа Артс». Это действительно уникальный и очень полезный инструмент как для сотрудника, так и для руководителя. Благодаря ГОЭ сотрудник может понять ожидания организации от его работы, принять корпоративные нормы поведения, получать качественную обратную связь относительно эффективности своего поведения в рабочих ситуациях, осознавать, какие компетенции необходимо развивать, чтобы более эффективно выполнять текущую работу.

Руководителям же этот инструмент помогает в решениях вопросов о кадровых перемещениях, в составлении общих и индивидуальных планов развития сотрудников, в выявлении сильных сторон.

Все это, безусловно, помогает четко управлять бизнесом и ресурсами компании даже в такой творческой среде, как наша.

 

HRpuls.ru: Насколько мне известно, в Media Arts реализована также модель компетенций и грейдирования, не могли бы Вы рассказать о ее особенностях?

Система грейдов в Media Arts Group существует уже несколько лет, а в 2010 году в рамках её реализации были поставлены новые задачи:

1. Провести анализ и оценку должностей всех сотрудников Холдинга.

2. Построить зарплатные структуры в соответствии с результатами грейдинга и рыночными данными.

3. Выделить «критические точки» в компенсационной структуре компании.

Очевидно, что развитие бизнеса напрямую зависит от качественного вклада каждого сотрудника в выполнение общей стратегии компании. Одним из инструментов для развития сотрудников стала общая модель компетенций, характеризующая эффективное выполнение своих обязанностей именно в Media Arts Group. Она нацелена на «общее» понимание и объясняет, как и что нужно делать, чтобы достичь ожидаемых результатов. Для разработки модели были приглашены внешние консультанты.

Работа по проекту проходила в несколько этапов:

Первым этапом в разработке были многочасовые интервью с советом директоров относительно целей, которые для себя ставит компания, и описания того, какой должна быть компания и люди в ней для достижения поставленных целей.

Следующий этап — интервью с более чем 120 сотрудниками Media Arts Group, представляющими различные направления (медиа и стратегические «пленнеры», «креативщики», «эккаунты», продюсеры, «байеры» и ряд других) и со всех управленческих ступеней для выявления того, что именно делают успешные эффективные сотрудники в нашем холдинге.

Результатом данной работы было выявление набора из 52 компетенций, которые сгруппировали по 9 основным блокам/метакомпетенциям.

Консультанты описали проявление каждой компетенции для разных уровней сотрудников, от помощника менеджера по работе с клиентами до вице-президентов и президента.

Подробное описание поведений было внесено в таблицы по уровням и должностям.

Заключительный этап разработки включал в себя проведение фокус-групп экспертов (успешных сотрудников Media Arts Group) и «вычитку» советом директоров всей модели компетенций. После внесения корректив модель была утверждена советом директоров. То есть, существующая в компании Модель компетенций — это свод правил поведения для сотрудников Media Arts Group.

 

HRpuls.ru: А как создавалась система грейдирования?

Для проведения грейдирования была выбрана методология Watson Wyatt.

Было проанализировано и «взвешено» около 200 должностей. Соответственно, для каждой компании холдинга рабочей группой была проведена оценка всех должностей и в результате создана карта грейдов, которая является частью единой карты грейдов холдинга и отражает соответствие грейдов и должностей.

Существующая система грейдов в компании – это каркас для наших последующих действий и HR-проектов. На ее основе мы уже внедрили новую систему льгот и преимуществ, а в этом году запускаем новую «Бонусную Политику».

 

О рекрутменте

HRpuls.ru: Анна, на какие моменты Вы обращаете внимание при оценке соискателей на этапе отбора? Можно ли нарисовать обобщенный «портрет сотрудника Media Arts»?

Для того чтобы новый сотрудник быстро интегрировался, стал неотъемлемой частью команды, раскрыл весь свой потенциал и остался с нами на долгое время – это должен быть правильный, «наш» человек. Наравне с профессиональными компетенциями специалиста, большое внимание мы уделяем оценке его личностных качеств.

В процессе подбора персонала на ключевые должности в компании используется техника интервью по компетенциям.

Все сотрудники разделяют общие ценности Компании, такие как: командный дух, здравый смысл, творчество, лидерство, созидательность!

Всех объединяет  энтузиазм, ответственность, ориентация на результат и наше «фирменное» оранжевое настроение!

 

HRpuls.ru: Как на сегодняшний день построен процесс рекрутмента, можно ли коротко описать его особенности?

Сейчас в наших офисах в России, Украине и Казахстане работает более 500 высококлассных специалистов. Наш бизнес растет, появляются новые клиенты, проекты, создаются новые продукты.  В первую очередь мы ориентируемся на «внутренний ресурс» компании и стараемся «растить» людей внутри. Но по мере увеличения объемов бизнеса и количества предлагаемых нами продуктов периодически мы набираем новых специалистов в команду извне.

 

HRpuls.ru: Если говорить о внешнем рекрутменте, то делается ли акцент на привлечении недавних выпускников или уже обученных сотрудников?

Бизнесу всегда нужна «свежая кровь» и потенциальные, пока нераскрытые «звезды», которых мы ищем среди выпускников и молодых специалистов. Но есть задачи, для решения которых нам нужны специалисты уже имеющие хороший опыт в индустрии. В этом случае, мы используем технологии Executive Search. В любом случае, уровень кандидата на ту или иную позицию зависит от каждой конкретной задачи, которую мы решаем с помощью подбора персонала.

В целом же, отбор сотрудников осуществляется с помощью матричных интервью — когда кандидат проходит серию интервью не только со своим потенциальным руководителем, но и с коллегами из других департаментов, с которыми предстоит работать. Это дает нам возможность оценить потенциального сотрудника практически по системе «360 градусов». Кандидату это дает возможность глубже познакомиться как с компанией, так и с потенциальными коллегами, а, следовательно, осознанно выбрать работодателя.

Мы также являемся участниками «Ярмарки возможностей» АКАР, сотрудничаем с ведущими вузами, такими как ГУ-ВШЭ, РУДН и многими другими, что дает нам возможность не только привлекать молодые таланты, но и знакомить их со спецификой работы холдинга еще в стенах вуза.

 

HRpuls.ru: Какие методы рекрутмента оказываются наиболее эффективными при отборе сотрудников и насколько часто Вы используете услуги внешних рекрутеров?

Все зависит от решаемой задачи – вакансии. Специалистов на стартовые, ассистентские вакансии легко искать через ярмарки вакансий.

Менеджеров среднего звена можно найти на сайтах по поиску работу (таких как hh.ru).

При точечном поиске людей на руководящие позиции используется и Executive Search и социальные сети.

Очень важным и полезным инструментом являются рекомендации с рынка. Даже если интересующий нас специалист в данный момент не готов  рассматривать предложения, он может порекомендовать нам своих коллег.

В нашем HR департаменте работают высококлассные специалисты с большим опытом подбора специалистов в рекламной индустрии, что позволяет нам закрывать все вакансии in-house, не прибегая к помощи подрядчиков.

Но, мы рады знакомству и общению с рекрутиноговыми компаниями, специализирующимися на рынке маркетинговых услуг. И в случае появления в рамках нашего большого Холдинга вакансии, требующей серьезной проработки, возможно, знания региональных рынков, мы, конечно, с удовольствием работаем с компаниями-партнерами.

 

Об обучении

HRpuls.ru: Анна, расскажите, пожалуйста, о существующей системе обучения в компании.

На сегодняшний день в существующей у нас системе обучения большую роль играют внутренние тренинги. Очень полезен формат семинаров, куда приглашаются представители разных индустрий, клиенты, и сами сотрудники, для того чтобы поделиться успешным опытом или новым интересным и полезным инструментарием.

С точки зрения внешних обучающих программ, выбор разнится от навыков презентационной работы и переговоров, основ маркетинга, управления проектом, временем, командой до навыков нестандартного мышления.

Но самым эффективным процессом обучения остается непосредственная работа над проектом, «брифом», поэтому обучение на конкретных примерах и своевременная обратная связь непосредственного руководителя (on-job training) исключительно важны для дальнейшего роста и профессионального развития сотрудника.

 

HRpuls.ru: Что должно изменится в свете планирующегося открытия корпоративного Университета?

Создание и открытие корпоративного Университета Media Arts – это следующий шаг — систематизировать процессы обучения и развития сотрудников в компании.

Корпоративный Университет призван обеспечить наличие у ключевых групп персонала тех компетенций, которые более всего нужны им для реализации стратегических целей бизнеса.

На нашем рынке, где происходит непрерывная «борьба за таланты» — это активный инструмент в вопросах мотивации персонала. У компании появляется возможность повысить мотивацию у перспективных, талантливых сотрудников, обеспечив долгосрочные потребности холдинга в квалифицированных кадрах.

 

HRpuls: Анна, большое спасибо за Ваши ответы.

 

Краткая биографическая справка

Анна Савинкина —  директор по персоналу Media Arts Group. Родилась в городе Егорьевск, Московской области. Окончила Московский Государственный Педагогический Университет, отделение психологии. С августа 2010 работает на позиции директора по персоналу Media Arts Group.

После окончания Университета, в 2002 году, перешла на работу в коммуникационный холдинг ADV GROUP, где прошла путь от менеджера по подбору персонала до директора по персоналу креативного направления. С 2007 по 2009 год работала на позиции заместителя генерального директора в компании Train Your Brain, занимающейся HR консалтингом, тренингами и подбором персонала. В 2009 году вернулась в ADV Group на должность директора по персоналу креативного направления.

Точка зрения: «Поступай с людьми так, как хочешь, чтобы люди поступали с тобой».

 

Краткая информация о Media Arts Group

«Группа Медиа Артс» (Media Arts Group) – один из крупнейших коммуникационных холдингов России и СНГ, стратегический партнер международной коммуникационной группы Interpublic (IPG) в России. По финансовым результатам 2010 года чистая прибыльIPGувеличилась в два раза по сравнению с 2009 годом и составила $281,2 млн. В 2010 году оборот Media Arts Group составил $250 млн.

Холдинг работает на рекламном рынке с 1994 года.

В него входят  17 компаний в России, Украине, Казахстане и Молдове, объединяющие около  500 специалистов самого высокого класса.

В Media Arts Group единый HR департамент, который входит в структуру Управляющей компании холдинга и обслуживает все компании группы. Каждый HR-менеджер курирует свой блок (creative & production, communications, TCSM) и вместе с генеральными директорами агентств по направлениям решает вопросы рекрутмента, мотивации, оценки и развития персонала.

В региональных офисах в Украине и Казахстане работают HR-специалисты. При этом все проекты, касающиеся реализации единой HR-стратегии Группы компаний, курируются из центрального офиса.

 

Интервью провел Петр Семенов, HRpuls.ru