Раиса Полякова: Влияние национальной культуры на мотивацию персонала

Тема работы западных компаний в России и особенностей сочетания корпоративной и национальной культур не теряет своей актуальности. В этой связи HRpuls.ru рад предложить Вашему вниманию статью Раисы Поляковой, директора по персоналу YUM! Restaurants в России и СНГ. YUM! Restaurants управляет брендами KFC, Pizza Hut и рядом других.

Несмотря на глобализацию и развитие технологий, различия между странами, народами, культурами по-прежнему остаются серьезным вызовом для тех, кто занимается международным бизнесом. И хотя изучению этих различий посвящен ряд серьезных научных исследований, трансформация знаний в бизнес-результаты по-прежнему остается достаточно сложной задачей. Более того, HR-сообщество в России только начинает касаться этой области. Рассмотрим национальную культуру как один из важных факторов, который должен учитываться при формировании системы управления персоналом, в том числе и мотивации персонала компании.

Система ценностей как основа мотивации

Система ценностей компании, как известно, является основой разработки системы мотивации персонала. И, конечно же, не бывает универсальных схем: каждая организация в зависимости от корпоративной культуры, опыта работы на рынке и стиля менеджмента – российского или иностранного – выбирает свой путь – путь кнута, пряника или чаще идеального баланса того и другого.

Экспаты, приезжая в нашу страну, нередко удивляются тому, что их четко работающий механизм дает сбой на российской почве. Можно грешить и на загадочную российскую душу, и на нежелание иностранцев принять и понять менталитет россиян. Но без выстраивания эффективной системы мотивации ни одна международная компания, придя на российский рынок, не сможет удержать ценных сотрудников, тем более в условиях ежегодно растущего кадрового голода. Это, безусловно, очевидный факт. И задача директоров по персоналу – понять истинную причину неудач, которая чаще всего скрывается в различии систем ценностей, что детальнее мы рассмотрим позже.

Международная компания обычно исповедует одинаковые ценности в любой стране мира, где присутствует. Другое дело, что эти ценности реализуются в тех формах, которые наиболее приемлемы в каждой конкретной стране. И у одних локальных руководителей получается эту систему адаптировать, а у других – нет. Порой не получается даже понять разницу.

За 20 лет рыночной экономики в нашей стране многие получили опыт работы в иностранных компаниях и смогли на себе почувствовать, как различаются системы ценностей. На сегодняшний момент уже ясно, что вряд ли россиянам близок азиатский подход, в частности японский принцип «в первую очередь служи императору и стране, во вторую – своей компании, в третью – своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому». Также ясно и то, что наши соотечественники не готовы во всем руководствоваться и индивидуалистическими принципами американской деловой культуры. России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления в глобальных компаниях. Самой актуальной окажется та система мотивации сотрудников, которая учтет все различия в системе ценностей отечественных и зарубежных компаний и сможет найти золотую середину. HR-специалист западной компании здесь, в нашей стране, первым делом должен взять на вооружение правило: любая схема мотивации будет работать только в том случае, если она учитывает все нюансы «загадочных русских сотрудников», а точнее, корпоративной культуры, принятой у нас.

Национальная культура и управление персоналом

Так ли это важно, учитывать национальный менталитет в вопросах привлечения, удержания и мотивации сотрудников? Посмотрим на примерах.

1. Международная корпорация долгое время тщетно пытается найти российского кандидата на должность генерального директора, но не один из предварительно отобранных кандидатов не проходит центр оценки в Америке. Почему?
2. Руководитель одной из азиатских компаний высказывает недоумение по поводу качества кандидатов. Они ему кажутся немотивированными и неискренними, не желающими давать о себе правдивую информацию. Кандидат, в свою очередь, не понимает, почему ему задают такое большое количество личных вопросов и какое это имеет отношение к работе.
3. Международная компания проводит мотивационный опрос сотрудников в 2 странах с целью определить основные ценности корпоративной культуры. Разрабатывает на основе этого программные заявления, с тем чтобы мотивировать внешних кандидатов, и убеждена, что они будут работать по всему миру и не нуждаются в адаптации в других национальных культурах / рынках труда.

Этот список примеров можно продолжить, но никто не продемонстрирует, насколько подходы к управлению персоналом, и в частности к мотивации, могут разниться, лучше чем основатели бизнеса.

Вот что говорит о мотивации персонала легендарный Акиро Морито, основатель корпорации Sony: «Чтобы мотивировать сотрудников, ты должен привести их в семью и обращаться с ними как с самыми уважаемыми ее членами». А вот высказывание Генри Форда : «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». Как говорится, «почувствуйте разницу».

Российская деловая культура

Что же такое «загадочная русская душа» с точки зрения управления персоналом? Исследователи отмечают, что основными чертами российского менталитета является наличие стойких традиций автократизма, коллективизма и общинности, а также некое презрение к правилам. Это, в свою очередь, находит проявление в деловой культуре:

• в приоритете понятия «справедливость» над ориентацией на финансовый успех, столь характерной для международных компаний;
• в предпочтении инструментам групповой мотивации и некой уравнительности в противовес индивидуальным формам мотивации;
• в высокой значимости формального статуса и протокола, иерархичности коммуникаций.

Вот и портрет традиционного российского руководителя значительно отличается от портрета западного менеджера. Для российского руководителя в противовес его западным коллегам характерны большая дистанция в отношении к подчиненным, меньшая ориентация на команду. Тем не менее для коллектива он является неким «главой семьи», который принимает решения и на которого в конечном итоге перекладывается ответственность. Также важной характеристикой российского руководителя является отсутствие долгосрочной ориентации и нацеленность на ближайшие цели. Он в меньшей степени, чем его западные коллеги, готов инвестировать в человеческий капитал, зачастую вопросы персонала будут у него не на первом месте.

Здесь в качестве примера я хочу привести результаты опроса нескольких моих коллег, которые вводили системы дифференцированной материальной компенсации на российских предприятиях. В качестве основной из проблем коллеги отмечали неготовность сотрудников принять ситуацию, когда система аттестации измеряет и оценивает индивидуальный вклад каждого сотрудника в результат. Особенно чувствительно сотрудники реагировали на ситуации, когда премированы были недавно пришедшие или молодые специалисты, а не «ветераны». Отмечались также случаи перераспределения премий внутри коллектива поровну между всеми.

Другим хорошим примером могут служить проблемы при работе кросс-функциональной проектной группы. Мы в KFC используем этот способ очень часто, когда нам нужно решить задачу, которая повлияет на несколько аспектов работы. В российской или азиатской компании по причине формализованности взаимоотношений и иерархичности это является более сложной задачей, и зачастую проектная группа не достигает поставленных целей, потому что в ней сталкиваются интересы разных отделов, а также осложнен обмен информации. Более того, сотрудники могут отказываться от совместной работы, считая ее дополнительными обязанностями, которые не оплачиваются.

Одной из характеристик российской деловой культуры является чувство коллективизма, приоритет групповой мотивации перед индивидуальной. Именно этот фактор KFC принимала во внимание, когда разрабатывала систему премирования ресторанов. Так, в рамках программы все сотрудники ресторана получают премию, если ресторан выполнит целевые показатели по товарообороту и гостевой оценке. Философия данной программы заключается в том, что усилия всех сотрудников направлены на выполнение одной цели – минимизируется конкуренция и, наоборот, появляется большая поддержка и взаимовыручка в команде. Также элемент некоего контроля за качеством выполнения работы среди членов команды. Это также повышает индивидуальную ответственность каждого – ведь одно дело, когда твои поступки влияют только на тебя самого, а другое – от тебя зависит успех всех.

Учитывая обозначенные выше различия, управленец с профессиональной интуицией не без труда сможет разработать ту самую мотивацию, которая подойдет именно его компании – с учетом специфики ее работы, стратегии компании и, конечно же, структуры персонала.

Аспекты мотивации

Трудовая мотивация базируется на нескольких основных позициях – от доходов и четко прогнозируемого карьерного роста до персональных потребностей в уважении, признании личного вклада в общее дело компании и возможности чувствовать себя значимым механизмом в общем деле компании. Индивидуальная трудовая мотивация находится под воздействием следующих факторов:

1. Индивидуальные потребности;
2. Внутреннее ощущение справедливости: что данный человек считает справедливым, а что нет;
3. Вознаграждение;
4. Социальные нормы и верования: что в культуре принято, а что не принято;
5. Личные убеждения и ценности.

Большинство этих факторов так или иначе сформированы и выстроены в процессе жизни нации и ее культуры.
Давайте поговорим о финансовой стороне. Вроде бы все ясно: каждый человек стремится зарабатывать больше, но для россиян этот фактор не является доминирующим мотивирующим аспектом личности основателя и многих других.

Так, например, независимое исследование, проведенное среди наших сотрудников, показывает, что сотрудники ставят стабильный и гарантированный заработок на один уровень важности с теплой и душевной атмосферой в коллективе. У нас есть сотрудники, которые предпочли работу в KFC более высокому окладу в другой компании. Вы спросите, почему? Вот 2 основных ответа, которые мы получили:

1. Важны отношения в коллективе (более 60% ресторанов имеют друзей среди коллег);
2. К нам относятся с уважением.

Там, где речь идет о нематериальной мотивации, роль менталитета весьма заметна (особенно когда речь идет о многонациональном коллективе).
Если рациональная приверженность сотрудника компании – это ответ на вопрос, начинающийся со слов «потому что», – то, насколько сотрудник считает, что менеджеры, команда или организация способны выполнить его ожидания (финансовые, карьерные, профессиональные), то эмоциональная привязанность – это нечто другое. Это когда ты веришь, ценишь, получаешь удовольствие от работы и в большинстве случаев не можешь объяснить, «почему».

Эмоциональную привязанность получить гораздо сложнее: ее нельзя потрогать руками, она аппелирует к внутренним ценностям и нормам. Именно из-за нее сотрудники не только не уходят из компании, но берут на себя дополнительные обязанности, ищут способы улучшить результаты.

Сложно понять, каковы ценности каждого конкретного человека, но большинство людей, выросших в одной национальной культуре, разделяют ценности и именно поэтому их важно знать, чтобы выстроить эффективную программу мотивации.

В данном отношении интересен пример нашей компании, которой, несмотря на то что она является международной корпорацией, основанной в Америке, удается сочетать в своей корпоративной культуре систему ценностей, которые близки людям разнообразных национальностей, в том числе русским: вера в людей, признание достижений, работа в команде. При этом система мотивации в компании построена сбалансированно, с учетом как материальной, так и нематериальной компоненты. И если с точки зрения материальной мотивации мы следуем тенденциям рынка, а именно регулярно проводим анализ компенсаций и льгот в нашем сегменте, то с точки зрения нематериальной мотивации мы используем уникальный подход, который характерен только нашей компании и отличает нас от основных конкурентов. Во главе угла нашей мотивационной системы стоит сотрудник и знаменитая на весь мир Культура Признания. Мы верим во всех людей, и мы признаем всех и каждого, даже за маленькие победы. Любой сотрудник KFC, не только руководитель, может высказать признание любому сотруднику компании. Насколько часто? Чем чаще, тем лучше, не нужно благодарить по графику.

Основной принцип: всегда искать повод для того, чтобы отметить успехи и достижения своих коллег и воспринимать это как часть своей жизни. Нельзя упускать случая похвалить человека. Как выразить свое признание? У нас есть специальные карточки признания, которые любой сотрудник компании может подписать и вручить своему коллеге, подчиненному или руководителю. У каждого руководителя есть свой личный приз, который он вручает своим подчиненным и коллегам за важные для компании достижения. Свой личный приз руководитель придумывает самостоятельно, приз должен символизировать один из элементов корпоративной культуры, при вручении обязательно подписывается – кому и за что. Например, личным призом генерального директора компании «Ям» является ракета «Восток» и слоган «Цельтесь в луну». Этим призом он награждает сотрудников, которые не побоялись поставить перед собой амбициозные цели и добились результата.

Роль руководителя в вопросах мотивации персонала

О важности руководителя и его влиянии на сотрудников говорят не только многие исследования, но и наш с вами житейский опыт. Все мы понимаем, что начальник иногда даже одним взглядом и словом может как вдохновить сотрудника, так и глубоко его демотивировать. Компании и исследователи с выходом на международные рынки стали уделять больше внимания ответу на вопрос: «Каким должен быть руководитель, успешный для международного бизнеса?»
Если посмотреть на модели компетенций топ-менеджеров, то все они говорят об уважении к сотрудникам в любой части мира, о необходимости предоставлять возможности для развития, но ни одна из моделей не говорит четко о необходимости владеть культурной составляющей.

В этом плане значительным прорывом явилось исследование компании «Мерсер», которая опросила руководителей службы персонала, отвечающих за вопросы управления кадровым резервом для топ-позиций в глобальном масштабе. Из 12 компетенций 4 имеют отношение к культурному аспекту: это культурная грамотность, умение руководить многонациональными командами, ощущение комфорта в ситуациях межкультурных противоречий, и способность чувствовать культурные различия, и умение на них реагировать.

Многие международные компании имеют программы адаптации для руководителей, работающих на разнообразных географических рынках. Эти программы достаточно детально говорят об истории, быте, языке, географических особенностях, но они уделяют недостаточно внимания национальным особенностям, тому, как эти особенности проявляются в работе, мотиваторам и демотиваторам. Поэтому я очень рекомендую тем HR-директорам, которые работают в многонациональных коллективах с ярко выраженной этнической компонентой, уделить особое внимание обучению сотрудников вплоть до привлечения внешних специалистов по национальной психологии.

Кросс-культурное научение как способ мотивации персонала

Как вы понимаете, взаимодействие представителей различных национальных культур приводит порой его участников к непониманию и обидам. На языке ученых это называется когнитивный диссонанс. Преодолеть его, а лучше предвосхитить – такова роль новой отрасли менеджмента – когнитивного менеджмента. Когнитивный менеджмент как новая концепция возник из осознания того факта, что направления конкуренции резко изменились и борьба за интеллектуальные ресурсы потеснила зависимость от природных ресурсов. Когнитивный менеджмент определяют как «систематическую и организованную попытку использовать знание в организации для улучшения ее деятельности». Важно, чтобы каждый сотрудник компании был вовлечен в процесс обмена знаниями (явными и неявными) и их производство, что особенно повышает конкурентоспособность организации. Но этому процессу препятствуют различные факторы, в том числе «культурная дистанция», столкновения на культурной почве. Здесь необходима практика переноса знаний через «культурные границы».
Поэтому сегодня одна из наиболее важных задач HR – способствовать взаимопониманию представителей разных культур при помощи кросс-культурного научения. Кому как не нам, HR-профессионалам, нужно знать о нем и обучать руководителей и сотрудников взаимопониманию.

Рассмотрим опыт организации такого мероприятия в компании LG Electronics в 2011 году. Принципы азиатского менеджмента имеют свои особенности: это иерархичность, уважение к статусу, возрасту, гипертрофированное чувство ответственности, которое выражается в долгих рабочих часах, высокой требовательности к подчиненным. В определенный момент времени специалисты службы персонала обнаружили, что стереотипизации России и Кореи дошла до того уровня, что начала становиться препятствием для эффективной работы. В компании имелась хорошая практика проведения Конференции руководителей 2 раза в год, и было принято решение посвятить ближайшую конференцию вопросам культурного разнообразия.

На подготовительном этапе сотрудниками отдела персонала были проведены интервью с представителями корейского и российского менеджмента, результатом которого явилась некая «картина мира» с каждой стороны. HR-служба пригласила специалиста-корееведа из Института стран Азии и Африки, который прочел российским сотрудникам лекцию о корейской культуре, истории, обычаях, особенностях экономической жизни и отношении к труду. Параллельно корейским менеджерам было рассказано о России и странах СНГ, особенностях национальной культуры и менталитета, а также об особенностях рынка труда. Эпилогом конференции явилась работа в группах, где обе стороны разрабатывали мероприятия, направленные на повышение кросс-культурных навыков для совместной эффективной работы.

Информация к размышлению

При работе над этой темой у меня не раз возникал вопрос: а что, если следование национальной культуре препятствует внедрению практик, которые призваны повысить эффективность? Должны ли мы слепо следовать ей?

Сфера обслуживания в России – своеобразная притча во языцех. Она не считается чем-то престижным, угождать клиенту у нас никогда не было принято. Компания KFC же строит свою работу на принципах гостемании, где удовлетворенность гостей стоит на первом месте.

Бывает, что мы слышим от наших сотрудников в ресторанах: у вас тяжело работать. Рядом платят так же, но улыбаться и стараться угодить не надо, и очередь меньше. Вроде в рамках культуры – да, но соглашаться с этим – ни в коем случае! Наши гости заслуживают высокого уровня обслуживания. Поэтому в компании работает программа CHAMPS, согласно которой все сотрудники должны соответствовать международным стандартам работы в компании в области обслуживания гостей. Высокий уровень сервиса в сочетании с доброжелательным отношением – наш золотой стандарт, и мы уверены, что в будущем все большее число компаний будут использовать этот инструмент.

Изменение ментальной парадигмы – это наша совместная задача с руководством компании. Критерий решения делает жизнь наших клиентов лучше, дает им позитивный опыт и ощущения, повышая тем самым доход компании.

Еще один интересный момент, который хотелось бы затронуть. Происходит глобализация деловой и культурной жизни, и в этом процессе появляется:

• Общая потребительская культура, некое сближение вкусов. Любые новинки, будь то фильмы, товары, технологии, появляются на нашем рынке одновременно с другими странами.
• Развивается международное сотрудничество и конкуренция.
• Развиваются глобальные технологии и коммуникации.

Значит ли это, что культурные различия рано или поздно сольются в одну бизнес-культуру и кросс-культурные управленческие навыки будут иметь меньшее значение? Вопрос.

К размышлениям добавляется и фактор молодежи. Молодое поколение – дети постсоветского периода – отличаются от нас с вами, потому что они выросли в другой реальности, когда не было Берлинской стены, компартии, были открыты границы…
Молодое поколение более интегрировано со сверстниками за пределами России посредством социальных сетей. Более толерантно к этническому разнообразию – они выросли в стране, где этническая трудовая миграция уже была, и они учились в многонациональных классах, поэтому 49,9% не проявляют антипатий ни к одному этносу.

Но многим из вас будет интересен тот факт, что молодому поколению присуще чувство патриотизма. Вообще, по данным социологов, во многих странах, в том числе и в России, отмечается рост чувства национальной идентичности. Это говорит о том, что, несмотря на сближение вкусов и взглядов, национальная культура и национальный менталитет по-прежнему будут иметь большое значение. А это значит, что работодатель может эффективно использовать мотивационные рычаги как в кросс-культурном направлении, так и в сфере социально значимых аспектов.

Лучшим мотиватором станет та компания и тот руководитель, которые успешно интегрируют свои знания о национальных особенностях страны в существующую систему материальных и моральных стимулов, аккуратно привнеся то, что называют лучшей практикой, в действующую модель мотивации.

Раиса Полякова, директор по персоналу YUM! Restaurants в России и СНГ