Эмоциональное напряжение на работе естественно, но люди переживают его по-разному. При приеме человека на работу мы имеем в виду, что у него есть определенный диапазон проявления эмоций. По этому критерию соискатель на должность и компания должны подходить друг другу.
Например, у нас любое собеседование предполагает стресс-нагрузку. Напряженная обстановка показывает, легко ли вывести человека из равновесия, насколько он гибок в поведении, чтобы выйти из той или иной ситуации. В действительности все не так страшно, но нам нужна готовность: если кандидат осознанно соглашается — значит, он потенциально готов к нагрузке.
Еще один нюанс: иногда компания делает предложение о работе при условии, что соискатель «подрастет», отшлифует некоторые навыки, расширит компетенции. Предполагается, что происходить это будет в нерабочее время. Такой рывок — его плюс к резюме, потенциальная прибавка к зарплате и рост в должности. Но на первых порах нагрузка будет больше обычного, что тоже стресс, и кандидат должен понимать это.
Тренируйте устойчивость сотрудника к стрессам
В каждой работе свои раздражители: например, для менеджеров по продажам это негатив со стороны клиентов, для программистов и тестировщиков — «горящие» задачи, которые увеличивают рабочий день. ЧП происходят редко, но сотрудники должны быть к ним готовы. Это как с пожарной командой: выезды случаются нечасто, но тренировки проводятся всегда. Если в стрессовой ситуации работник будет четко знать, как поступить, он будет эмоционально стабилен, а это снизит риск «перегорания».
Поэтому мы помогаем персоналу: создаем перечень потенциально возможных ситуаций и учим, как на них реагировать, методом ролевой игры. Задаем определенный сценарий (например, выход на лицо, принимающее решение), назначаем роли (менеджер по продажам и секретарь) и проигрываем возможные ситуации. Потом проводим разбор полетов: что было правильно, а где — допущены ошибки. Постепенно задачи усложняются, и к моменту, когда случается внештатная ситуация, сотрудник знает, что делать.
На такую подготовку мы тратим порядка двух недель. За время обучения испытуемый получает теоретическую базу (этого требует специфика компании — информационная безопасность) и эмоциональный опыт. Прежде чем приступить к работе, человек сдает экзамен, и если он успешно выдержан, мы считаем сотрудника стрессоустойчивым. Так что если у специалистов SearchInform случается эмоциональный срыв — это внештатная ситуация для руководителей. Тут мы уже разбираемся, почему так произошло, как решить проблему и не допустить подобного впредь.
Будьте внимательны к сотрудникам
И все же вывести человека из равновесия может любое отклонение от привычного для него темпа и характера работы. И заметить это проще всего руководителю отдела. Чтобы не приближаться к таким критичным точкам, мы следим за ритмом работы сотрудников, их эмоциональным состоянием и стараемся учитывать индивидуальные возможности. Так мы можем предвидеть проблему и предотвратить ее. Например, дать сотруднику дополнительный выходной или поощрить материально. Но все это лишь компенсация за сгоревшие эмоции, чтобы полноценно вернуться к работе, человеку нужна эмоциональная реабилитация. И начинается она, когда руководитель говорит сотруднику, что видит его подавленность, хочет разобраться, отчего она, и исправить положение. Главное — чтобы человек понял, что услышан.
Бывает и так, что сотрудники «перегорают» оттого, что находятся не на своем месте. Поставленные задачи им неинтересны, а значит, стимулы не работают. При этом компания и коллектив абсолютно устраивают. Мы сталкивались с такой проблемой и успешно ее решали. К примеру, предлагали сотрудникам переквалифицироваться в рамках компании. Сегодня у нас работает менеджер по продажам, который начинал в колл-центре, и руководитель отдела тестирования, который пришел в компанию специалистом по поиску клиентов.
Не ругайте за лень
Это бессмысленно. Нежелание человека работать — всего лишь идентификатор: что-то не так. Исправить ситуацию получится, только разобравшись в проблеме. Если она внутри компании и хронически усталый от этого человек начинает «выгорать» — проблема в менеджменте (см. предыдущий совет).
Иногда лень даже бывает полезна. Например, это буфер безопасности с точки зрения необоснованных решений в менеджменте: руководитель может отложить реализацию каких-то реформ, чтобы убедиться, что они действительно нужны. То же самое мы иногда наблюдаем у себя среди программистов. Пришедшие к ним задачи на доработку программных продуктов не всегда обоснованы, и иногда небольшая пауза экономит ресурсы: заказчик обновления дает отбой, а команда еще не приступала к работе. Но, опять же, где здесь разумная грань, может сказать только руководитель отдела.
