Мотивация рядовых сотрудников vs мотивация управленцев

Расскажите, чем различаются мотивации руководителей и линейных сотрудников?

Мотивация линейного сотрудника — работать хорошо, комфортно и получать хорошее вознаграждение за труд. Аналогичная мотивация есть и у руководителя, однако у него добавляется и другая — сделать так, чтобы его сотрудники работали хорошо, поскольку он отвечает не только за свою работу, но и за работу других. Это несколько иная мотивация. К слову, многие рядовые сотрудники по этой причине не хотят становиться руководителями, так как необходимо будет отвечать за других.

Еще одно отличие в том, что горизонт планирования сотрудника обычно определяется заданиями, которые ему дает руководитель. Если задачи ставятся на длительный срок, значит, горизонт планирования на этот длительный срок. Короткие — на короткий срок. А у руководителя к тем задачам, которые перед ним ставит высшее руководство, добавляется собственный горизонт планирования. Он заинтересован совершенствовать работу собственного подразделение, потому и горизонт планирования дальше, чем тот, что ему дают «сверху».

Третье отличие: подчиненный заинтересован всегда работать с некоторым запасом производительности и мощности, чтобы в случае аврала выполнить больший объем работы за такое же время. Подобный прием описан в сказках: герой, который быстро бегает, обычно передвигается с гирями на ногах, а когда надо быстро побежать, то он гири снимает и бежит с максимальной скоростью.

Сотрудник хочет придержать свой запас — это называется скрытая производительность. Руководитель как личность (не как управленец) тоже хочет иметь запас ресурса на всякий случай и при этом заинтересован, чтобы был запас не у каждого сотрудника, а у подразделения в целом. Как итог, когда нет аврала, руководитель загружает подразделение текущей работой плюс работой на перспективу. А если аврал, то убирает работу на перспективу. И тогда у него появляется дополнительная мощность. Вот почему всегда возникают некоторые противоречия между сотрудником и руководителем: подчиненный склонен удерживать свои возможности, а руководитель хотел бы их каждый раз полностью раскрывать, удерживая возможности подразделения.

— И как HR-ам и владельцам компаний строить мотивационные программы для подчиненных и для руководителей?

Всем известна пирамида Маслоу, которая особенно справедлива в самой начальной части: если людям не хватает денег на то, чтобы жить нормально, питаться и лечиться, то для них самая главная мотивация — деньги.

Как только первичные потребности удовлетворяются, деньги становятся менее важными. Пирамида Маслоу в начальной фазе абсолютно справедлива. Что касается дальнейших фаз, то все зависит от людей, тем более что существует гендерная разница. Для женщин, как правило, важнее условия труда, отношения с руководителем, атмосфера в коллективе. А мужчину больше интересует, чем он будет заниматься, содержание работы, а уровень вознаграждения менее важен. Здесь пирамида не срабатывает одинаково на оба пола.

Я дам более общую модель — китайскую модель костра. Представьте ситуацию: человек оказался в лесу в холодную погоду и развел костер. Костер обладает рядом качеств: привлекает, защищает, согревает, дает свет. Чем дальше от костра, тем хуже, чем ближе — тем лучше. Но наступает момент, когда приближение еще ближе к огню — уже плохо, потому что он обжигает.

Любой мотиватор работает по этой схеме. Во-первых, сам руководитель как костер, если он правильный руководитель. Если с ним сократить дистанцию, он согревает, обогревает, освещает и т.д. Аналогично с другим костром — деньгами: по мере роста заработка человеку с ними хорошо, и все лучше и лучше. Но когда человек приближается к деньгам слишком близко, радости на самом деле мало. Они занимают весь ум, их надо защищать и т. д.

Или костер — дети — они привлекают, с ними хочется проводить больше времени, но если им посвятить всю жизнь, то это, как правило, заканчивается плохо. Как для того, кто посвятил свою жизнь ребенку, — прожил свою жизнь не так, как мог бы, так и для самих детей — они вырастают не такими, как хотели бы их родители. Везде важно соблюдать чувство меры. Но у каждого есть свои главные костры: например, костер-хобби, костер-деньги, комфорт, благополучие и т.д.

Часто руководители не учитывают, что общество устроено по стратам: внутри одной и той же страты не так важно — больше денег получать или меньше. Образ жизни предполагает наличие определенного количества денег, «плюс-минус» не особо мотивирует человека.

Действительно мотивирует, когда сотрудник понимает, что сможет получать настолько большие деньги, чтобы перейти в другой страт по образу жизни. Иными словами, сможет совершить скачок — перейти в другое окружение, выбрать другой класс автомобиля и жилья, отдых в более престижных местах и т.д. Поэтому мотивация внутри страты деньгами не очень эффективна.
Кроме того, важно учитывать, что когда в системе мотивации используются большие бонусы, это может плохо сказаться на эффективности, потому как провоцирует подчиненного, получившего большой бонус, начать вести более дорогой образ жизни, позволить себе крупные покупки и кредиты и т.д.

А когда бонус будет потрачен (и дальше не предвидится), и сотрудник еще сохраняет этот образ жизни, на который денег уже не хватает, наступает большое разочарование, демотивация к работе. Он начинает подрабатывать или искать другую работу. Не надо провоцировать подчиненных перескакивать в более качественный образ жизни, если они не смогут его поддерживать.

Конечно, важно учитывать индивидуальную мотивацию. В любом коллективе есть лидеры. В правильном коллективе лидеры — сами руководители, иногда бывают лидеры в подразделениях. Если лидеры довольны, то и все остальные сотрудники считают справедливыми оплату, условия труда и все остальное. Лидеров не так много, поэтому нужно ориентировать мотивацию прежде всего на них, чтобы они были довольны и лояльны, а еще лучше привержены! Надо не особую систему строить, а учитывать личные потребности.

— А какими инструментами можно определить индивидуальные потребности и ценности?

Раз мы говорим «индивидуальные», значит, у каждого человека свои потребности. Как их определить? Не очень правильный путь — прямые расспросы: что для тебя важно в жизни? Человек не всегда расскажет, что ему действительно важно. Есть вещи, которые другим не рассказывают. Вообще, сотрудник может испугаться, рассудив: «неправильно назовешь — и о тебе будет плохое мнение». Гораздо эффективнее предлагать варианты мотивации: «Мы можем тебе платить, давать возможность съездить на курсы повышения квалификации или лучше отпуск продлить?». Мы предлагаем варианты, на которые сами готовы пойти. А сотрудник сам оценит, какая мотивация для него лучше. И ему нет необходимости рассказывать, почему он выбрал тот или иной вариант.

Предложение альтернатив — лучший способ определить индивидуальные потребности и ценности. Они нужны руководству не ради их определения, а ради того, чтобы выбрать систему стимулирования.

— Неправильная мотивация может помешать работе компании и, наоборот, демотивировать подчиненных?

Да, конечно, может. Один вариант неправильной, «рваной» мотивации уже описан выше, когда ее то много, то мало. Возврат на ступеньку ниже по уровню жизни неприятен и демотивирует очень сильно. Большие выигрыши — плохой мотиватор. Мировая практика показывает: люди, которые выиграли крупные суммы в лотерею, не остаются счастливыми в большинстве случаев. И когда случайные деньги заканчиваются, им приходится возвращаться к предыдущему образу жизни.

Естественно, что руководители заинтересованы построить универсальную мотивацию, чтобы больше не задумываться о ней. Сделали хорошую мотивацию — и замечательно! И чем она универсальней, чем она более одинакова для всех, тем легче живется. НО! Здесь возникает следующая ошибка: поскольку одна из важнейших целей любого бизнеса — прибыль организации, то руководители часто хотят, чтобы все были мотивированы на прибыль, и начинают мотивировать тех работников, которые никак не могут повлиять на нее. В результате часть денег, отпущенная на эту мотивацию, попадает людям, которых это совершенно не мотивирует, и уменьшается мотивация тех, от кого прибыль зависит.

Мотивировать людей на те показатели, которые от них не зависят, очень плохое решение. Еще хуже негативная административная мотивация — постоянные разносы, плохое отношение к персоналу, от которого не зависит результат.

Встречается система оплаты, при которой есть зарплата и премия. Премия платится регулярно, становится привычной составляющей дохода. И когда работников лишают премии за то, что компания не достигла результата, который от них не зависел, они чувствуют себя наказанными ни за что. На эту проблему серьезное внимание обратил Деминг — ни в коем случае не надо мотивировать за то, что от человека не зависит. Надо сначала понять, что от данного сотрудника зависит, и именно за это его и премировать.

Приведу в пример древний способ платить премию за то, что от человека зависит. Некий правитель платил деньги своему врачу только за те дни, когда он здоров. Зачем платить за то, что вылечил, когда надо платить за те дни, когда здоров?

Практически это не так легко сделать, но в принципе такой подход иллюстрирует правильную идею мотивации. Если мы платим «за то, что вылечил», то чем чаще пациент болеет, тем больше заработает врач. Получается антимотивация, когда врачу платят за лечение. Врачу должны платить за здоровье, а не за лечение. Такая схема показывает, как относиться к мотивации сотрудников, чтобы она не демотивировала, а мотивировала.

— Всем ли нужна мотивационная стратегия? Ведь многие в принципе не понимают, что такое мотивация, рассуждая: «Я хожу на работу, делаю свое дело, получаю зарплату…».

Во-первых, если «хожу на работу, получаю зарплату (имеется в виду одну и ту же)», и она меня устраивает — все замечательно. Но для этого в обществе существует инфляция. Она же не просто так берется? Бывает общество без инфляции, но наше современное и цивилизованное общество с инфляцией. Почему? Инфляция экологично снижает доходы всех работников.

Бывает, что руководитель не может расстаться с плохо работающим сотрудником: увольнять не хочет, а снизить зарплату — некомфортно, конфликтно. А не повышать зарплату в условиях инфляции по сути то же самое, что снижать ее. Это очень удобная практика для всех работодателей. В итоге получается, что сотрудник ходит на работу, получает зарплату, но если она не увеличивается, она все время уменьшается. И так человек постепенно дойдет до дна своего страта и теперь у него будет проблема: он не сможет вести привычный образ жизни. И вот тогда он начинает что-то предпринимать на радость работодателю.

— Какая лучшая мотивационная стратегия, вернее, основа для мотивационной стратегии?

Самое лучшее — когда бизнес растет, продукт становится все лучше, богаче, качественнее, интеллектуальнее. Тогда растут работники компании, и у них есть разные линии роста: горизонтальная карьера, вертикальная, и всегда можно выбрать подходящую для них мотивацию.

Основа для правильной мотивации — неуклонный рост организации, потому что бизнес, который стоит на месте, на самом деле идет вниз. Вот за чем важно следить, а не придумывать стоящей на месте фирме разную мотивацию (это временное решение). Необходимо обеспечить стратегическое развитие, тогда и с мотивацией вопросов не будет возникать.

Самая простая и эффективная мотивация — когда бизнес-показатели растут, и с их ростом работнику каждый год повышают зарплату. Если он этого не заслуживает — увольняют. А у тех, кого не уволили, зарплата, дополнительные блага растут, и работники всегда могут чувствовать себя хорошо… Для людей самое главное — перспектива! Не столько важно, сколько на данный момент человек получает, важно, будет ли он завтра получать больше, чем сегодня — это самое важное! — будет ли жить лучше или хуже, чем сегодня.